Platinum Excellence, 

a legkiválóbbak szemével

Tradíció és innováció … Kontakta, Kontavill, Legrand… a kezdetek és napjaink. Büszkék vagyunk arra, hogy 1918 óta vagyunk jelen a magyar piacon -1992 óta a Legrand Csoport tagjaként-, azóta igyekszünk megrendelőink számára a lehető legmagasabb minőségű termékeket gyártani és forgalmazni. Célunk hosszú távú, megbízható üzleti kapcsolatok kiépítése.

A Legrand Zrt. eredményei alapján meghatározó szerepet tölt be a hazai villamossági termékek piacán. Az erőteljes innovációra épülő fejlesztéseknek és gyártásnak köszönhetően nevünk összekapcsolódik a megbízhatósággal és minőséggel.

Működésünk során fókuszban tartjuk a dolgozóink egészségét, környezetünk védelmét és a fenntarthatóságot egyaránt. A Legrand az épületek villamos- és digitális adatátviteli infrastruktúráinak szakértőjeként a partnerei biztonságát és kényelmét szolgálja. A hagyományos termékeken felül kiemelt figyelmet fordít az IoT (a dolgok internete –úgymint okos otthonok, smart-home-) intelligens megoldások további fejlesztésére és az energiahatékonyságot célzó megoldásokra.

Valamit vagy jól csinálunk, vagy sehogy

A Legrand Zrt.-nél odafigyelnek szakmai kiválóságra, a vevői elvárásokra és a fenntarthatóságra – a vállalat működtetése során is. Károlyi László vezérigazgató szerint ezek is hozzájárultak, hogy a cég elnyerte a Bisnode Platinum Excellence minősítést.

 Hogyan értékeli, hogy a Legrand Zrt. megkapta a Bisnode Platinum Excellence minősítést?

Nagyon fontos minden olyan minősítés és visszajelzés, amit egy külső szervezet ad. Különösen akkor értékes, ha olyan pénzügyi minősítő cégről van szó, amely a pillanatnyi eredményeket és folyamatokat összefűzve pozícionálja a céget sok más vállalattal összemérve. Ezt elnyerni kiváló teljesítmény. Minden munkavállalónk büszke rá, és az elismerés segít abban is, hogy még magasabb hatékonysággal végezzük üzleti tevékenységeinket.

Mik azok a kulcsmotívumok vagy stratégia, ami hozzásegítette a céget ehhez az eredményhez?

Meggyőződésünk, hogy valamit vagy jól csinál valaki, vagy sehogy. Minden tevékenységünkben erre törekszünk, és ezt a vállalati kultúrát próbáljuk érvényesíteni napi döntéseinkben is. Törekszünk a szakmai kiválóságra, termékeinket és megoldásainkat a vevői elvárásoknak maximálisan megfelelően tervezzük és gyártjuk. Emellett figyelünk a fenntarthatóságra, nem csak termékeink előállítása, de a vállalat működtetése során is.

 A magyarországi cég méretét, forgalmát és tevékenységét tekintve hová sorolható a Legrand nemzetközi tagjai között?

Magyarországon két tevékenységet végzünk – gyártást és fejlesztést - részben a hazai értékesítés részben pedig az európai leányvállalatok számára. A világpiachoz, de akár az Európai Unió-s piachoz is mérve magunkat a magyarországi lehetőségek nagyságban természetesen korlátozottak, hiszen sosem érhetünk el olyan árbevételt, mint a világ nagy országai, viszont dinamikában és értékesítési modellekben sok újdonságot „találhatunk ki”, amelyekkel inspirálhatjuk a vállalatcsoport más országait. Egy másik multicég HR-ével beszélgetve a magyarországi tevékenység súlyáról egy globális világban ő így fogalmazott: „Nagyok nem lehetünk, de érdekesek és innovatívak igen” – ezt a filozófiát valljuk magunkénak, még akkor is, ha a gyár termékfejlesztés és gyártás oldalról jóval nagyobb forgalmat bonyolít, mint a magyarországi értékesítés. Ez számunkra két különálló tevékenység.

 Melyek azok a hazai fejlesztések, termékek, amiket külföldön is forgalmaz a cégcsoport, és a világ mely részein keresettek?

A legnagyobb célpiacaink Franciaország, Oroszország, Németország, Svájc, Lengyelország és a régiónk környező országai. Magyarországon villamosszerelvény gyártás és fejlesztés zajlik, több mint 100 évre visszamenő tapasztalattal. Elsősorban Schuko és BS szabványú termékcsaládokat fejlesztünk az Európai Unió minden országa számára, ahol ezt használják. Gyártás szempontjából is elsősorban ezekre fókuszálunk, ami kiegészül például a svájci szabványra készülő teljes szerelvénykínálattal is.

 Milyen hatással volt a cégre a világjárvány?

Mivel más mértékben és ütemben érintette a különböző régiókat, amelyek más-más intézkedésekkel reagáltak, ezek függvényében eltérően érintett minket is a járvány. Ahol teljes zárlatot rendeltek el, ott az építőipar is akadozott, de ahol nem tartották indokoltnak az erős járványügyi szigort, ott viszonylag zökkenőmentesen működött az ágazat. Ezért országonként erősen eltérően alakult a tavalyi év árbevétele. Összességében csoport szinten 10 százalékos csökkenést kellett elkönyvelnünk, de Magyarországon stagnált az árbevétel, ami a körülményekhez képest nagyon jó eredménynek számít.

 Milyen irányban látja a Legrand fejlődési lehetőségeit?

 Az épületek digitális és elektromos infrastruktúra-specialistájaként definiáljuk magunkat. Az épületekhez kötődő igények viszont változnak, részben a COVID-19, részben a globális felmelegedés elleni küzdelemhez kapcsolódó karbonsemlegességi célok miatt. Előtérbe kerülnek az okos megoldások, a minősített környezetbarát és karbonsemleges iroda- és magánházak esetében is. Ezek megvalósításához megbízható és ellenőrizhető termékekre van szükség. A Legrand Csoport éves árbevételének 5 százalékát fordítja kutatás-fejlesztésre, arra törekszik, hogy olyan termékekkel álljon elő, amelyekkel jobb életkörülményeket biztosíthat, teljesítve a Legrand jelszavát: „Improving lives”.          

 Károlyi László, Vezérigazgató

Tovább a LEGRAND ZRt. oldalára

Hatalmas piacra készül belépni a Lavet Kft.

Hitelfelvétel nélkül nőtt kevesebb mint 30 év alatt közel 9 milliárdos forgalmú céggé az állatgyógyászati termékeket gyártó Lavet Kft. Laczay Péter ügyvezető szerint ez is közrejátszott, hogy a cég megkapta a Bisnode Platinum Excellence minősítést, de az is, hogy igyekeznek több lábon állni, bővíteni a termékskálát, belépni újabb piacokra. Jövőre az USA a cél.

Hogyan értékeli, hogy a Lavet Kft. megkapta a Bisnode Platinum Excellence minősítést?

Úgy gondolom, hogy egy ilyen minősítés minden cég számára presztízsértékű elismerés, ami az elmúlt évek állandó, bizonyos szempontonból kiemelkedő működését díjazza.

Önöknél mik voltak azok a működési jellemzők, amik hozzásegítették a céget ehhez az eredményhez?

Gazdálkodás szempontjából mi nem a hagyományos közgazdasági iskolát követjük, mert egészen az 1992-es alapítás óta hitelfelvétel nélkül működtettük és fejlesztettük cégünket. Ténylegesen a nulláról indulva egy fillér hitel nélkül jutottunk el a mostani, közel 9 milliárdos árbevételig. A jelenlegi helyzetben kimondottan hasznosnak bizonyult ez a hozzáállás. Üzleti stratégia szempontjából pedig arra törekszünk, hogy több lábon próbáljunk állni. Állatgyógyászati készítményeinkkel minél többfajta piacra kívánunk eljutni, minél szélesebb termékpalettával, és változó, a lehető legnagyobb piaci jelenlétet biztosító forgalmazási stratégiákkal.

A bevételeik mekkora hányadát fordítják a cég fejlesztésére?

Ha csak a kutatás-fejlesztésre gondolunk, akkor 5-10 százalékról beszélhetünk, ha tágabb értelemben nézzük, például az infrastruktúra-fejlesztést is beleértjük, akkor már jóval nagyobb részarányról van szó. Jelenleg is új épület kialakításán és felszerelésén dolgozunk, ami milliárdos nagyságrendű tételeket jelent. Mivel Kistarcsán van a központunk az utóbbi években nem volt lehetőségünk uniós forrásokhoz hozzájutni, de ez talán 2022-től változni fog.

Milyen arányban találhatók termékeik között haszonállatoknak és kedvtelésből tartott állatoknak szánt készítmények?

Ha ezt a kérdést 10 évvel ezelőtt teszi fel, akkor úgy válaszoltam volna, hogy termékeink kétharmada haszonállatoknak, egyharmada pedig a kedvtelésből tartott állatoknak készül. Ma ennek pont az ellenkezője igaz: közelítőleg kétharmados a kedvtelésből tartott állatoknak, és körülbelül egyharmados a haszonállatoknak szánt készítmények aránya.

Ez miért alakult így?

Több oka is van: egyrészt a világ fejlett országaiban mérsékelni igyekeznek a gyógyszerfelhasználást a haszonállatok esetében annak érdekében, hogy csökkentsék a maradékanyagok mennyiségét az állati eredetű élelmiszerekben, így a húsban, vagyis ezen a területen csökken a felhasználási igény. Ezzel párhuzamosan a kedvtelésből tartott állatoknál felfutás figyelhető meg. Ez azonban piacfüggő. Mi a termékeink nagy részét exportra értékesítjük, elsősorban nyugat-európai illetve más fejlett országokba, ahol a kedvtelésből tartott állatokra lényegesen többet költenek a tulajdonosok, mint  itt a saját régiónkban, bár ez a fajta költés itt is növekszik.

Kiterjedt külföldi partnerhálózattal rendelkezve, mik a legfontosabb külpiaci tapasztalataik?

A kedvtelésből tartott állatoknak szánt gyógyszerek alapvetően bizalmi termékek. Nagyon sokat számít, milyen brand alatt futnak. Ezért, hogy a fejlett piacokon is labdába tudjuk rúgni, csak nagy presztízsű céggel együttműködve tudunk jelentős piaci részarányt elérni. Ezzel együtt saját márkanév alatt is jelen vagyunk, saját termékkel, ezek részaránya viszont elmarad az előbbiektől. Haszonállatok esetében az esetek túlnyomó többségében igen jelentős árverseny van a termékek között, sok kisebb, főként dél-európai gyártóval is versenyzünk, akár eurócentekre menően. Itt is fontos azonban, hogy ütőképes forgalmazóval legyünk jelen az adott piacon.

Milyen irányban látja a cég további fejlődési lehetőségeit?

Továbbra is törekednünk kell arra, hogy több lábon álljunk, de nem csak a termékskála szélesítését, a multinacionális cégekkel való együttműködést, vagy a saját brand alatti megjelenést, hanem a piaci jelenlét bővítését, újabb piacok megtalálását is értem ezalatt. Ide tartozik az olyan nagy piacokra való belépés, mint az Egyesült Államoké, ahol várhatóan 2022-ben fogunk tudni megjelenni. Ez egy ígéretes piac, ami nem csak jóval nagyobb, mint az európai, de lényegesen kevesebb a termék, és kisebb a konkurenciaharc.

Laczay Péter, Ügyvezető, Lavet Gyógyszeripari Kft.

Dióhéjban a Debra Net Kft.-ről:

A Debra Net Kft meghatározó szerepet tölt be az erotikus termékek nagykereskedelmében az Európai piacon. 2002 óta Közép-Kelet Európában piacvezető pozíciót sikerült elérnünk.

Az iparág legtöbb jelentős márkáját kizárólagosan képviseljük a térségben. Sikereinket a széles választéknak, a vevőközpontú üzletpolitikának és a versenyképes áraknak köszönhetjük.

2015-2019 között jelentős fejlesztéseket hajtottunk végre minden téren. Ennek eredményeképp új informatikai rendszer és egy korszerű logisztikai központ segíti munkánkat. Fontosnak tartjuk a környezetünk védelmét, ezért villamos energia igényünk 90%-át napelem park biztosítja.

Magyarország, Szlovákia és Románia területére nem csak a viszonteladói rendeléseket tudjuk 24-48 órán belül eljuttatni a címzettekhez, hanem dropship szolgáltatás keretein belül a fogyasztókhoz is. Európa más országaiban lévő partnereink átlagosan 2-5 napon belül megkapják rendelésüket.

Bejött az erős brandek megszerzése az intim termékek kereskedelmében

Van, aki még mindig idegenkedik tőle, de az intim termékek forgalmazása is teljesen hagyományos kereskedelmi tevékenység vallja Bődy Zoltán, a Debra Net Kft. ügyvezetője. A Bisnode Platinum Excellence minősítését elnyerő bihari vállalkozás irányítója szerint az elismerésnél sokat nyomott a latban tisztességes piaci magatartásuk, a regionális vezető szerephez pedig más által is díjazott stratégiájukkal jutottak: igyekeztek megszerezni az összes nagy márka kizárólagos térségbeli képviseletét.

A Debra net Kft. profilja speciális, hogyan jellemezné ezt pár szóval?

Igen, első ránézésre annak tűnhet, de ez is egy teljesen hagyományos kereskedelmi tevékenység, ami igyekszik megtalálni a megoldást az emberek problémáira és igényeire. Úgy gondolom, hogy 2021-ben Európában és a világ legtöbb részén már teljesen elfogadott dolognak számít felnőtteknek szóló intim termékekkel kereskedni, bár még a napokban is találkoztunk olyan neves futárcéggel, akik az első körben nem akartak szerződést kötni velünk, de aztán ők is rájöttek, hogy ma már a normális élet része és nincs benne semmi kivetnivaló.

Mit gondol arról, hogy megkapták a Bisnode Platinum Excellence minősítést?

Nagyon örülünk és megtisztelve érezzük magunkat, hogy tagjai lehettünk ennek az „elit klubnak”. Egy nagyon hosszú, tudatos munka és hozzáállás eredménye. Szeretném is megköszönni a szuper csapatnak, akikkel ezt végigcsináltuk. Nagyon jó lenne, ha nagyobb igény volna nemzetközi szinten is az ilyen jellegű minősítésekre, mert sokak számára lehet iránymutató, ha új partnerekkel kell üzletet kötni. Sokkal kellemesebb, biztonságosabb és egyszerűbb az ilyen jó minősítésű cégekkel dolgozni. Mi is főként ilyeneket keresünk partnereknek.

Mi volt az a cégstratégia, ami hozzájárult ehhez az eredményhez?

A hosszútávú tisztességes piaci magatartás, a folyamatos fejlődés, valamint a legjobb szolgáltatásra való törekvés idővel meghozza a gyümölcsét. 

Minek tudja be azt, hogy a cégük régiós szinten piacvezető tudott lenni?

Ha valami speciális, akkor szerintem az a stratégiánk. Mi nem a hagyományos „saját márkás” utat választottuk, hanem az elmúlt húsz évben folyamatosan törekedtünk arra, hogy a legtöbb neves márka kizárólagos képviseletét megszerezzük Közép-Kelet-Európában. Azt gondolom, hogy ez javarészt sikerült. A jelentősebb brandek nélkül elég nehéz versenyképes nagykereskedést folytatni itt. A stratégia egyediségét jelzi, hogy két egymást követő évben is elnyertük a “Legjobb Stratégia” díjat a hannoveri világkiállításon.

A külpiacokra lépés sok társaságnak feladja a leckét, mire érdemes odafigyelni annak, aki itt is sikeresen szeretne kereskedni?

A bátorság az egyik legfontosabb dolog. Utána már csak dolgozni kell rajta, sokat és jól. A külpiacokon sem szebbek vagy okosabbak az emberek és ott sincs kolbászból a kerítés, bárki képes lehet rá.

Hogyan hatott a járványhelyzet a vállalkozásukra?

Először nagyon megijedtünk. Tavaly áprilisban az első lezárások után a forgalmunk 97 százalékkal csökkent az első két hétben. Erre mi szokás szerint nem a féket húztuk be, hanem jó nagy gázt adtunk és tovább fejlesztettünk. Utána, ahogy az emberek megnyugodtak, szép lassan kezdett helyreállni a forgalom. Aztán nagyon sokan elkezdtek unatkozni a karanténban, mi meg alig győztük a munkát. A korábbi statisztikák teljesen felborultak, mind az országok, mind az online és offline üzletek tekintetében, de végül sikerült közel 40% os növekedéssel zárni az évet.

Hogyan látja a cég további fejlődési lehetőségeit?

Azt gondolom, hogy az út, amin elindultunk, jó, és a 20-40 százalékos éves növekedéssel is elégedettek vagyunk. Sokkal nagyobbra már nem is akarunk nőni. Tartjuk az eddigi egyedi stratégiát, de már elgondolkodtunk saját brandesítésen is. Ezen kívül fejlesztjük a szervezetet – vállalatirányítási rendszert cserélünk –, a megjelenést – ősszel új weboldalt építünk - és a raktárkapacitást is – egy újabb csarnokkal. ezen kívül el kell gondolkodnunk a hasonló hazai vállalkozásokra jellemző fő probléma, a generációváltás megnyugtató megoldásáról is.

Bődy Zoltán, Ügyvezető, a Debra Net Kft.

Tovább a Debra Net Kft. oldalára

Kezdettől nemzetközi környezetben mozgott a komplex mérnöki szolgáltatásokat nyújtó Sigma Technology magyarországi leányvállalata, ami azon kevés cég közé tartozik, akik megkapták a Bisnode Platinum Excellence minősítést. Nagy György Country Manager szerint minden hazai kkv-nak érdemes lenne megmérettetni magát a nemzetközi színtéren, ha jövőbiztossá szeretné tenni magát. Üzletpolitikájuk lényege a fenntarthatóság és a jól kiválasztott partnerek, akikkel mindig számíthatnak egymásra.

Milyen tevékenységeket végeznek a Sigma Technology magyar leányvállalata?

Alapvetően nem különbözünk a Sigma többi leányvállalatától: komplex mérnöki szolgáltatásokat nyújtunk globális K+F-ügyfelek számára. Az eleinte végzett kiegészítő tevékenységek – információmenedzsment, műszaki szakszövegírás és -szerkesztés, illetve műszaki illusztráció - mostanra kibővültek, már a kutatás-fejlesztés konkrét, legtöbbször testközelből végzett támogatása a meghatározó.  Ez többnyire hardver- és szoftverfejlesztést jelent, vagyis egy jó ideje részt veszünk magában a fejlesztési folyamatban is.

Hogyan és mikor alakult meg a hazai csapat?

A történet 2001-re nyúlik vissza, amikor a brit gyökerű Kudos Information Ltd. úgy döntött, leányvállalatot hoz létre Budapesten. Az első ügyfeleink a telekommunikációs szektorból érkeztek, az itt szárba szökkenő kutatási-fejlesztési központoknak adott az akkori csapat dokumentációs támogatást. A brit cég a kétezres évek közepén a került fel a Sigma radarjára, amikor a svéd cég külföldi terjeszkedéshez keresett partnert. Ezt a Kudosban látta meg, majd a társaságot – vele a magyar leányvállalatot – 2006-07 fordulóján meg is vásárolta, azóta mi is a svéd csoport részeként dolgozunk.

Ezek szerint mindig is nemzetközi környezetben dolgozott a csapat?

Igen, a kezdetektől fogva. Amit a Sigma globálisan nyújtani tud, az akkor értékes az ügyfeleknek, ha erre régiótól függetlenül ugyanúgy képes, tehát ugyanazokat a folyamatokat, ugyanazokat a megállapodásokat, ugyanazt a know-howt alkalmazza, amit az együttműködés során már máshol, mondjuk Svédországban kialakítottak. Ezt aztán könnyebb lesz Kínában, az USA-ban, Kanadában Ukrajnában vagy épp Magyarországon elvárni tőlünk. Ugyanígy mi magyarok is sok időt megspórolunk azzal, hogy átvesszük a máshol már működőképes folyamatokat. Ez a modell a nemzetköziségen alapul, mi ebben a közegben vagyunk leginkább érzékelhetők és értékelhetők. Az ügyfeleink szinte kivétel nélkül nagy nemzetközi vállalatok, amiket többnyire nem csak egy helyszínen támogatunk. Ha valahol kötünk egy megállapodást, akkor ezt megpróbáljuk kiterjeszteni olyan más régiókra is, ahol mindketten jelen vagyunk, ahol pedig esetleg nem vagyunk ott, és van rá igény, megfontoljuk, hogy új irodát nyissunk.

Milyen előnyeit látja a nemzetköziségnek egy vállalkozás számára?

Ha a nemzetközi porondon versenyképesek vagyunk, nem kell félnünk egy esetleges lokális gazdasági visszaeséstől. Az embert vagy céget válságállóvá teszi egy nemzetközi lábnyom, és nem csak azért, mert a visszaesés nem feltétlenül jelentkezik egyszerre minden régióban, hanem azért is, mert ha sokfelé exportálunk, vagy sokféle tevékenységet űzünk, ki tudunk térni a legnagyobb üzleti pofonok elől. A hazai cégeknek mindenképpen érdemes megfontolni, hogy ha tehetik, ne maradjanak meg csak Magyarországon, és legalább régiós szinten jelenjenek meg. Csak így tudják jövőbiztossá tenni magukat. Ma már ez sokkal könnyebb, mint akár tíz éve.

Mit tekint a legnagyobb sikerüknek?

Több oldalról közelíteném meg a kérdést. A számaink magukért beszélnek: elindultunk valahonnan 2007-ben, és az első években rajtunk is nyomott hagyott az akkori válságidőszak. De levontuk a következtetéseket, átalakítottuk a működésünket, racionalizáltunk, új ügyfelek felé nyitottunk, és 2009 óta töretlenül nőtt az árbevételünk, a létszámunk és az üzleti eredményünk is.

Ezt látja a külvilág, de van persze egy saját, belső történetünk is. Amikor bekerültünk a nagy, svéd központú közösségbe, meg kellett harcolnunk az identitásunkért. Méretben is aprók voltunk, más dolgokat és másként is csináltunk, mint a svédek. Szerettünk volna nagyobbnak látszani, hangosabbnak lenni, ami nem ment egyik pillanatról a másikra. Az együttműködés eleinte mindkét félnek furcsa volt, de kiderült, hogy képesek vagyunk közösen gondolkodni, és nagyon jól kiegészítette egymást a magyar leleményesség és a virtus, illetve a svédek hosszútávú, stratégiai gondolkodása, a fenntarthatóságot szem előtt tartó üzleti építkezése.  

Ez a „harc” miben nyilvánult meg?

Nem biztos, hogy ugyanúgy kommunikálunk, nem biztos, hogy ugyanúgy érvényesítjük az érdekeinket, nem biztos, hogy ugyanúgy tárgyalunk és érvelünk. Kulturálisan más örökséggel rendelkezünk másként szocializálódtunk, és bizony ilyenkor a kisebbnek, a gyengébbnek nagy erőfeszítéssel kell dolgoznia, hogy elismerést szerezzen.  Velünk is ez történt, de el kell ismerni, hogy a svéd tulajdonosoknak és kollégáinknak volt türelmük kivárni, hogy eltanuljuk tőlük azt, amit ők tudtak jobban. Amit meg mi tudtunk jobban, azt idővel átvették ők is. A svédek tipikusan olyanok, akik talán nehezebben nyílnak meg, de ha valakit elfogadnak, már nagy bizalommal viseltetnek iránta.

Mi volt az, ami jobban vagy másként ment önöknek, mint a svédeknek?

Az biztos, hogy a magyarországi és közép-európai viszonyokat mi ismertük/ismerjük jobban. Volt több olyan együttműködés, ami helyi kapcsolatfelvételből nőtt ki.  Például a Sigma Magyarország Budapesten került kapcsolatba egy nemzetközi céggel, és ezt terjesztettük ki az egész csoportra, illetve az ügyfél külföldi központjára. A kis helyi együttműködés egy nagy keretszerződéssé nőtt a központok között. Erre több példa is akadt itthon.

És talán kevésbé voltunk diplomatikusak, mint ők. Ha valami nem tetszett, elmondtuk, nem volt vesztenivalónk. Több és gyakoribb visszajelzést kértünk, mint ami Skandináviában megszokott, így talán gyorsabban fejlődtünk, mint mások.

Mekkorára tehető az ügyfélkörük?

Körülbelül tucatnyi ügyfelet szolgálunk ki rendszeresen, de nem szoktuk megnevezni őket: a fejlesztési feladataiknak olyan részét bízzák ránk, aminek még az említése is plusz kockázatot jelentene az ő saját know-how-juk vagy szellemi tulajdonuk szempontjából. Az árbevételünkhöz képest ez szám pedig lehet, hogy kevésnek tűnik, de a mi szektorunkban egy cég megbízhatóan csak viszonylag kis számú ügyfelet tud magas szinten kiszolgálni. Időt kell hagyni a közös munkára, fel kell építeni és hagyni beérni azokat a kompetenciákat, amelyek termővé varázsolják az egész munkakapcsolatot. Ha gyors lefutású munkákat vállalnánk, vagy nagyon kis időt adnánk egy-egy együttműködésnek, a rövid idővel arányosan kevesebb eredményre jutnánk. Szerencsére az ügyfelek is hasonlóan gondolkodnak. Ha elindul egy együttműködés, kölcsönösen az a szándék, hogy hosszú távú legyen. A célunk nem az ügyfélkör minden áron való folyamatos növelése, hanem az, hogy a meglévő ügyfelektől kapjunk minél több fontos megbízást. Ennek a hosszú távú gondolkodásnak az elismerését érzem a Bisnode tanúsítvány mögött is.

Amikor ügyfelet választanaik, vagy önöket választja ki egy ügyfél…,

Mindkettőre van példa.

… akkor foglalkoznak azzal, hogy milyen helyzetben van az adott vállalkozás?

Hogyne, bár a mostani ügyfeleinknél ez minden eseteben adott. A jól megválogatott ügyfélkör üzleti biztonságot is jelent, nem kell, hogy rosszul aludjunk a kintlévőségek miatt. Ezek a nagy nemzetközi cégek kényesek arra, hogy időben rendezzék a számláikat, vagy ha mégis gondjuk van, rendelkeznek a vitás helyzetek rendezéséhez szükséges folyamatokkal. Amikor ügyfelet választunk vagy amikor elfogadunk egy megbízást, nem ez a fő szempont, de nem azért, mert ne figyelnénk rá. Egyszerűen az a szolgáltatás, amit nyújtunk, főleg olyan cégeket érdekel, akik nagyfokú biztonságot tudnak nyújtani a partnereiknek. Nem emlékszem, hogy lett volna olyan ügyfelünk, akivel kapcsolatban felmerült volna a fizetésképtelenség veszélye.

Hogyan értékelné a Platinum Excellence minősítést?

Most kaptuk meg első alkalommal, és még nem tudom, mit fog jelenteni üzleti szempontból. Az biztos, hogy nagyon nagy dicséret a helyi csapatnak, ráadásul a sok, ügyféltől kapott szakmai dicséret mellett végre egy olyan, ami a folyamataink egészére ad visszajelzést, a toborzástól kezdve a számlázásokon keresztül partnereink számláinak időbeli rendezésééig. Egy olyan díj – és ritka az ilyen –, ami nem a pénzügyi teljesítményünket, a növekedési mutatóinkat, és nem a munkaerőpiaci „kívánatosságunkat” mutatja, hanem az összes folyamatunkra nyom egy díszpecsétet. Bízom benne, hogy a partnereink is így látják majd.

Ön szerint milyen üzletpolitikának köszönhető mindez?

A fenntarthatóságra való törekvésnek. Annyi minden változik a gazdaságban, a politikában, az időjárásban, hogy fontos az állandóság és megbízhatóság. Munkavállaóink, partnereink, ügyfeleink, bárki, aki együttműködik velünk, nagyra értékeli azt, hogy tudja – és mi is tudjuk –, hogy mire számíthatunk. Bizalmat mutatunk, amit elvárunk a másik oldalról is. Emellett úgy tűnik, sikerült egy olyan mikrokörnyezetet kialakítani magunk körül, illetve olyan ügyfelek közelébe kerülnünk, akik hasonlóképp gondolkodnak. Ez egy önmagát erősítő állapot, ezek a cégek egymás révén lesznek sikeresek, és ugyan jöhet valamikor egy újabb válság, de úgy érzem, hogy a Sigma körüli közösség – itt helyben vagy akár a világban –, ellenállóbbá tesz minket. Ha lesz is gazdasági visszaesés, az sokkal kevésbé lesz fájó.  

A Csaba Metál ZRt. egy 100%-ig magántulajdonban lévő magyar vállalkozás. A cég alapító tulajdonosa és vezérigazgatója a mérnök végzettségű Majoros Béla.

A békéscsabai üzletág egy nyomásos öntöde, ahol döntően a járműipar számára készülnek alumínium alkatrészek. Az ismert személygépkocsi márkák közül megtalálhatók a Békéscsabán gyártott alkatrészek többek között a Peugeot, Audi, BMW, Chrysler, Citroen, Ferrari, Fiat, Ford, Jaguár, Mercedes, Nissan, Opel, Porsche, Renault, Rover, Toyota, Volvo, VW különböző modelljeiben.

A szeghalmi acélszerkezet üzletágat 2005-ben vásárolta meg a társaság. A szeghalmi gyáregység többek között busz alvázakat, felépítményeket, lég-és üzemanyag tartályokat, haszongépjármű alvázakat, komplett trailereket és egyéb alkatrészeket gyárt. A 2011-ben Magyar Termék Nagydíjban részesült URBANUS midibusz kifejlesztése és gyártása is itt történik.

A teljes mértékben magyar kezekben álló Global-Union Irodatechnika Kft. immáron több évtizedes tapasztalattal rendelkezik a hazai irodatechnikai piacon. A vállalat 1991-ben alapult, s fő profilját a minőségi berendezések forgamazása és szervizelése jelentette. A kiemelkedő szaktudásnak és előkelő piaci pozíciónak köszönhetően a későbbiekben megszereztük a japán Kyocera nyomtató- és multifunkciós készülékek magyarországi képviseletének jogát. Az igazi mérföldkövet a 2014-es évet jelentette, amikor is hivatalosan a KYOCERA Document Solutions termékek kizárólagos hazai disztribútorcégévé váltunk. A kialakult viszonteladói hálózatunk bevonásával és konstans képzésével egyidejűleg sikerült országos lefedettségű szervizhálózatot kiépítenünk, melynek bővítése a mai napig tart.

A digitális transzformáció korszakában, illetve a fogyasztói igények változásával lépést tartva cégünk 2016-ban nyitni kezdett a különféle szoftveres dokumentumkezelési megoldások felé, ezzel bővítve a termékportfólióját. Az új korszakban való helytálláshoz és sikerességhez nem csak a termékportfóliónk innovációja, hanem egy teljes szervezeti szintű szemléletváltás szükséges. Célunk, hogy a hagyományos „dobozmozgató” cégekkel ellentétben egy komplex megoldáscsomagot nyújtsunk partnereink számára, úgynevezett „Trusted Advisor”-ok legyünk. A Global Union Kft. alkalmazottai teljes mértékben képesek azonosulni az új korszak kihívásaival és elvárásaival, és maximális elkötelezettséggel nyújtanak megoldást az ügyfeleknél felmerülő problémákra.

2019. tavaszán új kapuk nyíltak meg előttünk, ugyanis megszereztük a Kyocera Solar disztribúciós jogát, s ezzel beléptünk az energetika piacára. Célunk, hogy értéktartót és maradandót alkossunk, s hogy ezzel segítsünk másokon, a társadalomon, a környezeten és Földünkön.

Ezzel egyidejűleg a minőségi Kyocera Kitchen Ceramics (Konyhai kerámia) forgalmazásába is belekezdtünk. 

Dióhéjban a NEURON Szoftver Kft.-ről:

Megoldásainkat több európai országban, egyre több üzleti területen több mint 10.000 felhasználó használja. Ez is mutatja, hogy a Neuron által képviselt technológiai és üzleti megközelítés értékes az ügyfeleink számára. Fennállásunk óta számos, sok beszállítót magába foglaló hazai és nemzetközi nagyvállalati projektben vettünk részt (ahol nemcsak a projekt tagok, hanem a célcsoport is többnemzetiségű).

A cégünk elkötelezett abban, hogy a széles körű nagyvállalati tapasztalatokat felhasználva olyan mobil és smart megoldásokat hozzon létre, amelyek partnereink munkatársai és ügyfelei részére hoznak előnyöket a hétköznapokban.

Folyamatos tanulással és fejlesztéssel a nemzetközi térben

A tudatos cégépítés, a hosszú távú ügyfélkapcsolatok és a folyamatosan fejlesztett, erős csapat is hozzájárult Bodrogközi László, a Neuron Szoftver Kft. ügyvezető igazgatója szerint ahhoz, hogy elérjék a Bisnode Platinum Excellence minősítést. A határokon kívüli sikerességhez sok türelemre és kitartásra van szükség, mondja a nemzetközi térben is otthonosan mozgó cég vezetője, aki szerint akkor sem szabad hátradőlni, ha már sikerült szerezni egy-két multinacionális megrendelőt.

Mit gondol arról, hogy cége megkapta a Bisnode Platinum Excellence minősítést?

Örülünk neki, visszaigazolja a munkánkat.  Jól megmutatja azt, hogy mennyire cégközpontúan működik a vállalkozásunk, és milyen tudatosan éptettük a pénzügyi stratégiánkat.

Mik voltak azok a kulcsmotívumok a cég működtetésében, amik hozzásegítették a minősítés eléréséhez?

Lehetne mondani pénzügyi döntési szempontokat is, de fontosabbak a hosszú távú ügyfélkapcsolataink, valamint az erős és stabil csapatunk. Mindkettőre nagyon odafigyelünk, bizonyára hozzájárultak az elmúlt évek növekedéséhez. Ennek a háromnak az összességét hívom cégközpontú megközelítésnek. Tudatos építkezés zajlik, nem csak ad-hoc döntéseket hozunk.

Nemzetközi szintéren is sikeres vállalatként mit tanácsol azoknak, akik szeretnék a külpiacokon is megvetni a lábukat?

Elsősorban türelmet, legyenek jelen a nemzetközi térben, legyenek résen, keressék a lehetőségeket, és éljenek vele, ha van ilyen. Készítsék fel tudatosan a saját csapatukat, hogy nemzetközi gondolkodással, szemlélettel működjenek, talán ez a legnagyobb kihívás. Nem a management elkötelezettségén fog múlni, hanem a konkrét munkát végző kollégákon. Ha ezeket rendbe teszik, ha ott vannak, tárgyalnak, kommunikálnak, akkor menni fog.

Számos nagy céggel dolgoznak együtt mik a legfontosabb tanulságok, amit ezekből az együttműködésből leszűrtek?

Az egyik, hogy nagyon könnyű megelégedni a nagyvállalati ügyfelekkel – erős stabilitást is ad, persze magas színvonalú közös munka kell ehhez –, de ez azt eredményezheti, hogy ha van egy-két ilyen ügyfél, akkor már elegendőnek tartja az adott cég, és nem dolgozik azon, hogy legyen más terület, ahol több munkával kell jelen lennie. Velünk is megtörtént már olyan - szerencsére jó régen -, hogy a nagyvállalati ügyfél egy tulajdonosi döntés miatt másik szolgáltatóval kezdett el dolgozni, pedig a management végig mellettünk állt. Egy multicég bármikor dönthet így, hiszen bizonyos szempontból távol vannak a tulajdonosok.

Mi talán azért vagyunk jó partnerek, mert kontinuitást tudunk biztosítani: értjük a működésüket, segítjük őket a technológiában, javaslatokkal, hogy hosszú távon is sikeresek legyenek. Egy multicégnél is változnak a vezetők és az emberek is, de mi úgy tudunk ottmaradni, hogy biztosítjuk a kontinuitást, és az újabb vezetők is számíthatnak ránk, de képesek vagyunk szakmai alapon alkalmazkodni az esetlegesen megváltozó koncepciókhoz is.

Viszonylag széles spektrumban kínálnak szolgáltatásokat, melyik a legkeresettebb és melyiket tartja a legjobbnak?

IT szolgáltatásokat nyújtunk, főként szoftverekkel kapcsolatos tanácsadást, fejlesztést, üzemeltetést. Egyik sincs a másik nélkül, egyik sem fontosabb a másiknál. Az biztos, hogy a legintegráltabb megoldás képviseli a legjobb ár/érték arányt, mert lényegesen magasabb szintű szolgáltatáshoz jutnak az ügyfeleink. Ahol csak az egyik szolgáltatásterületünk megoldásaira van szükség, ott kevésbé érvényesül ez a fajta integráció, de olyan a szemléletünk, hogy a kollégák adott estben a másik területre vonatkozóan is tesznek javaslatokat, hogy az ügyfélnél bevezetett megoldás jobban működjön. Például hiába nyújtunk csak szoftverfejlesztési szolgáltatást, de vállalati architektúra-javaslatokat is szoktunk tenni, amit az ügyfelek meghálálnak: most is történt olyan, hogy egy kisebb szolgáltatási körre választottak ki minket, de nemrég kaptuk a hírt, hogy kibővítik velünk az együttműködést, és szélesebb körű szolgáltatási tevékenységet nyújthatunk, hosszú távon. Nálunk egyébként gyakoriak a 10-15 éves együttműködések, mert a megoldásaink többnyire a vállalatok alaprendszereit érintik, ráadásul az általunk nyújtott stabil, nyugodt és professzionális hozzáállással hosszú távra tervezhetnek, és a közös munkával együtt bővíthetjük az üzletüket

Milyen irányban látják cégük további fejlődési lehetőségeit?

Földrajzilag egyértelműen nemzetközi irányba megyünk, bár a hazai is nagyon jó. Méretben még van is hova fejlődnünk: nem számítunk nagy cégnek, de talán már lassan közepes kategóriába lépünk. A szolgáltatási területet tekintve tovább fejlesztjük a szakmai, technológiai tudást, a kollégákat, az együttműködéseket. A mi fejlesztéseink hosszú időre meghatározzák az adott cég informatikai hátterét és ehhez komoly tapasztalat és friss tudás is kell. Nem lehet azt mondani, hogy az által, hogy nagyon tapasztaltak vagyunk ez elég, hanem minden hónapban folyamatosan bővíteni kell az ismereteinket. Nálunk erre külön továbbképzési- és fejlesztési terv is létezik, egyik vezető kollégánk pedig elsősorban ezzel foglalkozik. Az informatika folyamatosan bővül, nem csak volumenében, de újabb és újabb területeken jelenik meg, és ezeken mi szükségszerűen ott kell legyünk, legyen szó szoftvertesztelésről, IT-biztonságról, az architektúra-építés és a projektmegvalósítás módszertanairól. Fejlesztjük magunkat, ügyfeleinket, és bízunk benne, hogy ez hosszú távon mind hazai, mind nemzetközi szinten is egyre szélesebb körű együttműködéseket eredményez meglévő és új partnereinkkel.

Bodrogközi László, Ügyvezető Igazgató, Neuron Szoftver Kft.

Tovább a NEURON Szoftver Kft. oldalára

Dióhéjban a Protruck Kft.-ről:

A bányagépektől sem ijednek meg váltók és kormányművek szakértői

A megbízhatóságot, a magas szakmai tudást és a családias hangulatot tartja legfontosabbnak a világ egyik legnagyobb járműipari beszállítójának képviseletét is ellátó Protruck Kft. ügyvezető igazgatója, Czakó László. Európa egyik legmodernebb járműszervizét Nagytarcsán működtető cégnél kiemelt szempont az átláthatóság,  mindent határidőre fizetnek, és ezt elvárják partnereiktől is. Nem véletlen, hogy elnyerték a Bisnode Platinum Excellence minősítését. A cégvezető nem vágyik robbanásszerű növekedésre, mert előbbre tartja a szolgáltatás minőségét, beszállítóik, ügyfeleik és alkalmazottjaik elégedettségét.

Hozzávetőlegesen hány járművet javítanak évente?
Kettéválasztanám a kérdést, mert a fő tevékenységünk a kiszerelt főegységek - sebességváltó, futómű, kormánymű - javítása. Ez persze annyi járművet jelent, ahány tételről szó van, vagyis évente átlagosan 1000 db-ot. Foglalkozunk ugyanakkor komplett járművekkel is, diagnosztizáljuk, nem kiszerelt állapotban javítjuk, vagy épp mi magunk szereljük ki a főegységeket, és gyakran dolgozunk az ügyfeleknél a helyszínen is. Amúgy éves szinten 1200 partnerrel működünk együtt, de összesen közel négyezer visszatérő ügyfelünk van. Persze nem minden évben jön el mindenki, sok egy-két járművel rendelkező vállalkozással is kapcsolatban állunk, akiknél egy-egy javítás csak 4-5 évente esedékes.

Ez a sok munka mekkora forgalmat jelent?
Éves szinten 1,6 milliárd forint körülit. Az éves árbevétel-növekedésünk 7-10 százalék között alakult az elmúlt években.

Hányan vannak rá?
Jelenleg 21-en.

Mióta dolgozik együtt a gárda?
Vannak még olyanok köztünk, akik több mint 30 évvel ezelőtt kezdtek főegység javítással foglalkozni  de a többség már újabb alkalmazott. Nálunk szerencsére elhanyagolható a fluktuáció, sokan innen mennek nyugdíjba, bár az ő cseréjükre föl kell készülnünk.

Hogy érték el, hogy alacsony a fluktuáció?
Ezt talán a munkavállalóktól kellene megkérdezni. Mindenesetre fontos számunkra a jó munkahelyi légkör, hogy a dolgozók mindent megkapjanak, ami a munkavégzéshez szükséges, és hogy családias hangulatot teremtsünk, ahol átérezzük egymás problémáit, és ahol tudunk segítünk is egymásnak. Úgy gondolom, hogy a jövedelmek  versenyképesek  a szakmában, és a munkakörülmények minőségére is nagy hangsúlyt fektetünk.

Érzik-e a munkaerőhiányt?
A feladott hirdetéseinkre szinte soha nem jelentkezik alkalmas jelölt, leginkább ismeretségi körökön keresztül tudunk új munkaerőt szerezni. Mivel a tevékenységünk speciális szakértelmet és tapasztalatot igényel, ezért ha bekerül hozzánk egy-egy új munkatárs, akkor még akár hónapokon keresztül kell, hogy tanulja a szakmát és a technológiát, mielőtt teljesen önállóan, felelősséggel tudja végezni a munkáját. Ehhez persze megkap minden segítséget, itt nincs irigység, bárki szívesen átadja a tudását és a tapasztalatát.

Önöknél meglehetősen sok jármű megfordul - nem csak közútiak - ki tudna emelni olyat, ami különlegesebbnek számít?
Személyautó vonalon a prémium kategóriás kocsikat említhetném, mint a Maserati, vagy BMW - utóbbiból jön a legtöbb. A haszongépjárművek közül gyakorlatilag minden Magyaroroszágon közlekedő busz előfordulhat, itt a nagyon régi járművek számítanak különlegességnek. Javítottunk már oldtimer busz sebességváltóját, ami persze egész más fölkészültséget, alkatrészeket igényel, mit a maiak.

Melyik járműfajtákat a legnehezebb javítani?
A főegységek kiszerelése eltérő, a legegyszerűbb a nyergesvontatóknál, de egyes építőipari és mezőgazdasági eszközök - például homlokrakodók, traktorok - esetében előfordulhat, hogy egy sebességváltó kiszereléséhez majdnem a komplett felépítményt le kell építenünk. Arra is volt példa, hogy a kollégák a helyszínen - a bányában - javítottak bányagépet.

Honnan indult a cég?
A vállalkozást 1992-ben alapítottam, akkor még egy nagy európai járműgyártónak a magyarországi koordinációs feladatait végeztük. A jelenlegi tevékenységre 2003-ban kötöttünk szerződést, de a szerződés a ZF képviseletre 1994-re nyúlik vissza.  Maga a javítási tevékenység ugyanakkor az 1970-es évekre nyúlik vissza egészen a Hungarocamionig - ahol én is hosszú évekig dolgoztam, előbb fejlesztő-beszerzőként, majd a jármúkarbantartás vezetőjeként. Itt még a teherautók voltak a fókuszban, majd jöttek a buszok, amikhez egyre többen igényeltek szervízszolgáltatást.

Manapság sok szó esik a járműipar átalakulásáról, az alternatív hajtási rendszerek előretöréséről. Önök mennyire érzik ezt a változást?
Együtt kell élnünk vele, mert a ZF - ami a világ második legnagyobb járműipari beszállítója - ezeket a tendenciákat is figyelembe veszi a termékfejlesztésnél. Annak idején mechanikus sebességválókat gyártott, az 1970-es évek közepétől már automatákat, újabban automatizált, intelligens váltókat készítenek, de a hibrid- és az elektromos hajtás is kiemelt fejlesztési terület. Mi pedig, mint kereskedelmi képviselet a teljes ZF-palettát tudjuk kínálni a magyar járműgyártóknak. A nálunk vásárolt technológiával már készült is hazai prototípus, amiből reményeink szerint a jövőben széria is lesz. A legnagyobb hazai hibrid autóbuszflottát - a kecskemétit - a ZF elektromos hajtású futóművével szerelték, de személyautó vonalon is van megoldásunk az elektromos hajtásra. Együtt haladunk a korral és a fejlődéssel.

Majdnem 30 éve működik a cége, mire a legbüszkébb?
Mindig az volt a célunk, hogy a legmagasabb szintet tudjuk nyújtani a partnereinknek a saját területünkön. Például ez a 2009 elejére elkészült telephely, ahol jelenleg is működünk, még ma is Európa egyik legmodernebb technológiájával felszerelt ilyen műhelye. Mi nem tömegmunkára rendezkedtünk be, hanem magas szakmai tudást, technológiát, képzettséget és gyakorlatot igénylő munkákra. Fontos eredményünk, hogy gazdaságilag is stabilan és kiszámíthatóan működünk. Hitelt általában nem veszünk fel, de ha mégis, akkor csak egyszeri, kiemelt beruházáshoz.

Szembesültek-e nehézségekkel az évek során?
A legnagyobb nehézséget a 2008-as válság jelentette. Éppen akkor kezdtünk bele a fent említett beruházásba, sokan értetlenkedtek is, hogy pont a válság alatt akarunk beruházni. Mi azonban úgy gondolkodunk, hogy válságok jönnek, válságok mennek, de utána mindig készen kell állni az újrainduló gazdaság jelentette kihívásokra. Akkoriban nagyon ki kellett számolni a pénzügyeinket, ügyelni a likviditásunkra, de erre válságtól függetlenül is odafigyelünk. Szigorú elvárásaink vannak magunkkal szemben, hogy mindent mindig határidőre ki kell fizetnünk, nem szabad a szállítóinkat bizonytalanságban tartani. Ennek révén sikerült olyan bizalmat kiérdemelnünk, hogy a beszállítóink olyan, biztosíték nélküli hitelkeretet adnak számunkra, ami a zavartalan áruforgalmat lehetővé teszi.  

Mondana pár szót erről a 2009-es beruházásról?
Egy teljesen új, zöldmezős fejlesztés volt, új műhelycsarnokkal adminisztrációs és ügyfélszolgálati irodablokkal. A korábbi helyünkhöz képest mindent megújítottunk, az akkori legmodernebbre cseréltük a teljes eszköz- és berendezésállományt. A beruházás végösszege 650 millió forint volt, miközben az éves akkori árbevételünk nem érte el a 600 millió forintot. Elég nehéz is volt megszerezni ehhez a beruházási hitelt.

Nem jelentett túl nagy kockázatot?
Az éves árbevételhez képest annak tűnhet, de hosszú időre terveztük, és úgy kalkuláltunk, hogy képesek legyünk bővíteni a tevékenységünket, növelni az árbevételünket, és hosszú távon ki tudjuk gazdálkodni. Mi mindig készítettünk üzleti tervet, sőt vésztervet is, és ez eddig még mindig működött.  A történethez persze hozzátartozik az is, hogy a beruházást 40 százalékos önerővel valósítottuk meg.

Önök láthatóan nagyon ügyelnek a cég megbízhatóságára, de mi a helyzet a partnereikkel, vizsgálják őket ebből a szempontból?
Természetesen. Alapelvünk, hogy minden új partner készpénzes vagy előreutalásos státusszal kerül be a céghez, és bizonyos idő elteltével, többféle szempont figyelembevételével kapják meg a halasztott fizetési módokat. Az a tapasztalatunk, hogy ezeket a partnereket is kezelni kell, és ennek is köszönhető, hogy a teljes egészében leírt, behajthatatlan követelésünk az elmúlt  években elhanyagolható szinten maradt.

Ehhez milyen szolgáltatásokat vesznek igénybe?
Használjuk a Bisnode rendszerét, ahol rá tudunk keresni a meglévő és leendő partnereinkre is. Sokat segítenek a gazdálkodási adatok, illetve a kapcsolati rendszer, a cégháló. Utóbbi sokszor többet elmond, mint maga az adott cég gazdálkodása.

Volt-e olyan partnerük, akivel azért nem jött létre üzlet, mert nem találták megfelelőnek a gazdasági hátterét vagy céghálóját?
Volt, akinek nem adtuk meg a halasztott fizetési lehetőséget. Hasonlóval amúgy mi is találkoztunk korábban a mi beszállítóinknál - nagyobb számban külföldieknél, kisebb számban hazai cégeknél -, de ezt én mindig természetesnek vettem: miért szavazna meg bárki bizalmat ismeretlenül? A bizalmat meg kell szolgálni, ki kell érdemelni, utána pedig nem szabad visszaélni vele.

Mit szól a Bisnode Platinum Excellence minősítés eléréséhez?
Örömmel fogadtuk természetesen. Igaz, az AAA minősítést is elértük korábban, csak nem akartuk publikálni. A Platinummal viszont próbát teszünk, kíváncsian várjuk, mit szólnak hozzá partnereink, beszállítóink, vevőink. Magunk is a biztonságra törekszünk, de jó érzés, ha ezt visszaigazolja a külvilág.

Hogy látja a cég jövőbeli fejlődési lehetőségeit?
Az említetthez hasonló méretű beruházást már nem tervezünk, de mérlegeljük, a jelenlegi telephely kibővítését, illetve azt, hogy esetleg máshol - akár külföldön is - terjeszkedjünk. Nem szándékunk nagyságrendekkel növelni a forgalmunkat. Szeretnénk megmaradni ennél a méretnél, 30 fő alatti alkalmazotti létszámmal. Ez még családias, ilyenkor még nem válik személytelenné a kapcsolat a munkavállalókkal, akik ettől jobban érzik magukat. Ez utóbbi fontosabb nekünk, minthogy mindenáron növekedjünk és még sokkal nagyobb forgalmat érjünk el.

Ettől függetlenül folyamatosan bővítjük a szolgáltatáspalettánkat, 15 éve még a ZF termékpalettájának jó, ha 40 százalékát forgalmaztuk, ma már 80% felett. Arra törekszünk, hogy a teljes palettát lefedjük, miközben más cégek felé is nyitunk, olyan területen, ami nem összeférhetetlen a ZF-fel. Például a Bosch-nak is hivatalos nagykereskedő partnerei vagyunk: egy pár fős testvérvállalatunk személyautóra és Bosch-technológiára szakosodott. Robbanásszerű fejlődést azonban nem szeretnénk, mert a szolgáltatás minőségét kockáztatja, ronthatja az ügyfélelégedettséget és gyengítheti a beszállítók bizalmát. Ezek számunkra fontos szempontok.

Czakó László, Ügyvezető Igazgató, Protruck Kft.

Dióhéjban a Hidromatic Kft.-ről:

Esztergáktól indultak, a világot jelentő deszkáig jutottak

Szerszámgépek, esztergák tervezésétől jutott el a Nemzeti Színház vagy az Operaház színfalai mögé a Hidromatic Kft. A színpadok alatt és a függönyök mögött megbúvó csúcstechnikát tervező mérnökiroda nyolc munkatársa félmilliárdos forgalmat bonyolít évente. Farkas József ügyvezető igazgató a családias hangulatnak és a legfejlettebb technológiák alkalmazásának tulajdonítja az idén 42 éves vállalkozás sikerét, amely idén elnyerte a Bisnode Platinum Excellence minősítést.

Mi az a hidraulikus fárasztógép?

Egy olyan eszköz, amivel mechanikákat lehet tesztelni, hogy miként bírja a felhasználást, mikorra fárad el az anyag. Gyakorlatilag magas igénybevételnek teszünk ki egy mechanikus rendszert, és vizsgáljuk az eredményt. Bár elég régen csináltunk már ilyet…

Csak azért kérdeztem, mert laikusként másra gondol az ember. Milyen tevékenységeket végeznek manapság?

Az utóbbi húsz évben elsősorban a színháztechnikában dolgozunk, jelenleg az Operaházon és az Opera Eiffel Műhelyházán. Egy háromtagú konzorcium egyik tagjaként veszünk részt a munkában.  A másik két tag a Bosch-Rexroth és a Színpad- és Emelőgéptechnika Kft. Előbbi szállítja a színpadtechnikai vezérlőket, utóbbi készíti a mechanikus alkatrészeket, mi pedig az elektromos rendszereket tervezzük és üzemeljük be, mint a Bosch-Rexroth hivatalos rendszerintegrárotai, vagyis az általuk gyártott PLC-k (programozható logikai vezérlő) szervohajtások és egyéb hasonló elemek gyártósorokba beépítését integrálását végezzük többek között.

Melyik munkájukra a legbüszkébbek?

Sokfelé dolgoztunk ezen a területen, a Nemzeti Színház, a Zeneakadémia, a Nemzeti Táncszínház, most ugye az Operaház színpadján, de mi végeztük a Magyar Televízió 1-3 stúdiójának teljes felújítását, illetve dolgoztunk a RTL-nek és a TV2-nek is. Ezekben a tévéstúdiókban jellemzően lámpamozgatókat és egyéb, számítógéppel vezérelt rendszereket készítettünk.

Kizárólag színpadtechnikával foglalkoznak?

Jelenleg ez a fő tevékenységünk, de korábban több automata mélygarázst is készítettünk, például a Belügyminisztériumnak vagy a Lánchíd-palotának. Ezek 60-70 férőhelyes, teljesen automata mélygarázsok voltak. Előtte gumiipari gépeket készítettünk, még korábban pedig szerszámgépek tervezésével és gyártásával foglalkoztunk. Tulajdonképpen ez volt az alap, amiből indultunk. Az egyetemes esztergától egészen a CNC-esztergákig terveztünk és gyártottunk komplett vezérlésű eszközöket, egészen a rendszerváltás idejéig.

Ilyen régi a vállalkozás?

Igen, a Hidromaticot 1978-ban mint Pjt.-t (polgári jogi társaság) hoztuk létre a Szerszámgépipari Műveknél, 1982-ben GMK-vá alakultunk, majd 1991-ben lettünk kft., amit 1998-ban az új kft.-törvény alapján újjáalakítottunk. A gárdánk is nagyon stabil, szinte a kezdetektől fogva együtt dolgozik a mérnök-tervező kollégák közel kétharmada.

Hány munkatársról van szó?

Nyolcan vagyunk, de egy mérnökirodáról beszélünk, vagyis többnyire alvállalkozókkal végeztetjük a gyártást, az üzembehelyezéseket és a helyszíni telepítéseket. Egyes termékeket saját magunk is legyártunk, de a nagyobb színházi fejlesztéseken mindig külsősökkel dolgozunk együtt. Mi alapvetően a tervezésre vagyunk berendezkedve, illetve ehhez kapcsolódóan tervező művezetéssel, üzembehelyezéssel, valamint az általunk tervezett rendszerek szervizelésével foglalkozunk.

Hogy sikerült egyben tartani a csapatot?

Mindig az ismeretségre és a kölcsönös bizalomra építünk. Hosszú évek együttműködése során kristályosodott ki, hogy kiben bízhatunk és kit vehetünk fel a csapatba. Nyolc emberrel egészen másként működik egy vállalkozás, mint a közepes vagy nagyobb cégeknél: mindenki ismeri a másikat, a problémáit, együttműködünk a megoldásukban. Nem is igazán szeretnénk bővíteni a létszámot, hogy megmaradjon ez a már-már családias hangulat.

Eredetileg szerszámgépektől indultak, ez elég távolinak tűnik a színháztechnikától…

Ez csak első pillantásra tűnhet így. Ugyanazok a programozható hajtásmechanizmusok vannak itt is ott is, csak más-más feladatot látnak el. Ha megnézi, miként áll össze egy színháztechnikai berendezés, akkor máris minimálisra csökken a távolság. Az Operában például majdnem 400 elektromos motor van beépítve, az 1 kW-ostól a 100 kW-osig. Ugyanennyi szervó tengely, amiket pozícionálni kell, vagy képzeljen el egy sor ponthúzót, amik 1 m/s-mal mozgatnak 3-400 kg-os tömegeket, szinkronban másik több tucatnyi hasonló eszközzel.

Technikailag nincs különbség, ugyanúgy kell őket programozni, akár előre is. Képesek vagyunk száz előadás programját eltárolni, be lehet hívni, a jeleneteket automatikusan játssza a szerkezet, ezek mind-mind hasonlóak ahhoz, ahogy egy szerszámgépen kell megcsinálni egy munkadarabot.

A szerszámgépekbe a legkifinomultabb és legújabb technológiát képviselő szerkezetek vannak beépítve, amik pár év után bekerülnek más területekre, legyen szó színháztechnikáról vagy csomagolástechnikáról. 

Gyakran vesznek részt sokszereplős projektekben. Szokták vizsgálni partnereik megbízhatóságát vagy pénzügyi helyzetét?

Évek óta visszatérő partnereink vannak, akikkel minden gond nélkül tudunk együtt dolgozni. Nagyon régről ismerjük már egymást. A konzorciumon belül pedig jó védőhálót biztosít a Bosch-Rexroth. Általában ők intézik a pályázatokat és egyebeket, mi ezen belül a műszaki, főleg az elektromos részt visszük.

Mekkora a cég forgalma?

Éves szinten 400-500 millió forintos.

Hogyan értékeli, hogy megkapták a Bisnode Platinum Excellence minősítést?

Örülünk neki, régóta célunk, hogy jól működő céget tartsunk fenn. Ez végül is sikerült, hiszen 1978 óta létezik a vállalkozás, és a gárda 60 százaléka azóta is együtt dolgozik. Én is már nyugdíjas vagyok, de egyelőre nem szeretném abbahagyni a munkát.

Mik azok a tényezők, amik segítették, hogy ilyen hosszú időn át jól menjen a vállalkozásnak?

A működési területünk az iparnak egy olyan része, amihez magas szintű szakértelem kell. Ez eleve is megvolt, illetve menet közben, még a szerszámgéptervezés idején, is folyamatosan fejlesztettük magunkat. Komoly kooperációink voltak német cégekkel (pl. Gildemeister Gmbh.), amik révén már a kezdetben hozzáférthetünk a legújabb technológiákhoz. Konzorciumi társunk, a Bosch-Rexroth világszinten vezető cég az automatizálás területén, hála nekik továbbra is hozzájutunk a legfrissebb fejlesztésekhez és továbbképzésekhez. Próbáljuk magas szinten tartani a technikai felkészültségünket.

Számos nagy, közületi megbízónak dolgoztak. Mi kell ahhoz, hogy jól szerepeljenek a kiírt pályázatokon?

Kulcsfontosságú, hogy minél fejlettebb technológiát kínálhassunk. Egy pályázatnál sokat számít, hogy azok az eszközök, amiket beépítünk a világ élvonalába tartoznak akár színháztechnikában akár más területen.