Dióhéjban a Perfect Nails Kft.-ről:
A vállalatnak már 25 éves múltja van. „Minden körmös Gyuri bácsija”, Székely György 1992-ben indította el vállalatot családi vállalkozásként. Minden időt és energiát beleadva dolgozott azon, hogy a Perfect Nails egyre jobb és nevesebb lehessen. Az ő nevéhez fűződik a sokak által szeretett Szakmai kézikönyv, mely egyedülálló módon gyűjtötte magába a körmösök munkájához szükséges elméleti és gyakorlati tudásanyagot.
2004-ben a cég irányítását átvette a cég második generációja: Györgyei Attila és Székely Imola. Az új korosztály energiája és lendülete az innovációknak köszönhetően lökésszerűen indította meg a cég fejlődését és terjeszkedését.
A szigorú gazdálkodás és az óvatos növekedés is érhet Platinum minősítést
Európai franchise-rendszer kiépítésén dolgozik, és Németország, Spanyolország, Franciaország felé terjeszkedne a hazai szépségipar egyik legkomolyabb ellátója, a milliárdos éves forgalmat bonyolító, már most 22 uniós országban partnerekkel rendelkező Perfect Nails birodalom. Györgyei Attila, a Budapesten alapított társaság ügyvezetője szigorú gazdálkodásuknak és fokozatos, nem túlfűtött fejlődésüknek tulajdonítja, hogy elnyerték a Bisnode Platinum Excellence minősítést.
Mikor alapították, és ön mióta vezeti a céget?
Az alapítás 1992-ben történt, és 2004-ben volt egy generációváltás, azóta együtt vezetjük a feleségemmel.
Ön más területről érkezett, milyen volt belerázódni a szépségipari területen aktív cég vezetésébe?
Nem volt olyan nehéz, mivel a tanulmányaim alapján ismertem a feladatokat, jóllehet az ingatlanos szakmából indultam. Inkább az volt érdekes tapasztalat, hogy a multivilágból a magyar a kkv-k világába csöppentem bele, ahol a folyamatoknak, struktúráknak vagy rendszereknek semmilyen jele nem mutatkozott. Még mai napig is sok partnerrel nehéz emiatt a munka. Azt a kifejezést, hogy forecast, nagyon sokan nem ismerik, bármi, ami a tervezés szóval összefügg, még mindig hiányzik a hazai kereskedelemből.
Ez a legnagyobb hiányosság, vagy ki tudna emelni mást is?
Nehéz egy házat építeni, ha nincsenek tervek. A legtöbb piaci résztvevőre jellemző, hogy ad-hoc módon él, és mindig csak reagál az adott szituációkra.
Hogyan értékeli a vállalkozásuk eddig elért eredményeit?
Az utóbbi öt évre, az ekkor megvalósult fejlesztésekre vagyunk a legbüszkébbek. A folyamatok, rendszerek létrehozására fókuszáltunk ebben az időszakban, és ennek most kezdjük learatni a gyümölcseit. Korábban a legtöbb magyar családi vállalkozáshoz hasonlóan vittük a céget, vagyis a család megélhetése volt a fókuszban. Öt éve döntöttünk úgy, hogy változtatunk ezen, hogy ne csak a család éljen meg belőle, hanem egy komoly, európai vállalkozást építsünk fel.
Mi volt az oka, ami miatt így döntöttek?
Részben az motivált, hogy elfogytak az energiáink arra, hogy one man show-ként mindent önmagunk csináljunk, illetve az, hogy ha a hosszú távon is szeretnénk sikeresek lenni, struktúrákat kell létrehozni, és hatékonyabban gazdálkodni az erőforrásainkkal. Ez azonban csak úgy megy, ha komoly managementet és rendszert alakítunk ki. A fő törekvésünk, hogy a cég anélkül is jól működhessen, hogy a feleségem és én operatív szerepet vállaljunk. Ha ezt elértük, akkor sikeresek vagyunk, ha nem, akkor - amikor a mi erőink már nem elegendők, és nem sikerül a generációváltás vagy nincsen management - úgy fogja végezni ez a cég is, mint a legtöbb hasonló a világon: felszámolódik vagy lemarad a versenytársak mögött.
És hogy állnak az európai terjeszkedéssel?
Viszonylag jól, bár én sosem vagyok elégedett, mert nem könnyű a strukturáltság folyamatait elültetni a csapatban. Ráadásul nem engedhetjük meg magunknak a nagyon magas, multinacionális cégeknél megszokott fizetéseket, ezért szerényebben kell gazdálkodnunk HR-téren is. Ilyen szempontból ez egy kicsit nehezebben megy, de elkészült már a franchise-kézikönyvünk, mert 2020-tól már franchise-rendszerben képzeljük el a hazai és európai expanziót. Ezzel, a saját cégünkre adaptált kézikönyvvel elérhetjük azt, hogy a munkatársak mindig tudják mi a teendő, és nem kell a vezetésnek kézivezérléssel megoldani egy-egy felmerülő kérdést.
![]()
Mit tekint a legnagyobb sikerüknek az elmúlt öt évben?
A folyamatok a létrehozását, kivitelezését, és hogy megértettük ennek fontosságát a csapattal. Jó termékeket is fejlesztünk, amit szívesen vásárolnak a vevők. A mostani helyzetben a legfontosabb, hogy megfelelőek legyenek a folyamatok, a rendszer, elégedettek a munkatársak és a vevő. A sorrend nem véletlen: akármennyi vevőm lehet, ha a csapatom nem tudja kiszolgálni a vevőket. Sok cégnél jelent problémát, hogy tele vannak megrendelésekkel, de nincs kapacitásuk kielégíteni a vevők igényeit. Ez nekünk pillanatnyilag jól sikerül.
Hogyan és mikor került kapcsolatba a Bisnode-dal, és milyen szolgáltatásaikat használja?
Hat-hét éve, de az üzleti információs szolgáltatások közül jelenleg másik cégnél veszünk igénybe elsősorban bonitásvizsgálatokat, vagyis, hogy milyen hitelkeretet állapíthatunk meg a partnereink részére. Jelenleg a Bisnode Platinum Excellence minősítéshez járó szolgáltatásokat próbáljuk ki, de valószínűleg mást is igénybe fogunk venni a közeljövőben, mert a Bisnode több nemzetközi adattal rendelkezik, mint mások. Ez jól fog jönni az európai franchise-partnerek kiválasztásához, akiknek meg kell majd vizsgálnunk az aktuális és múltbéli üzleti adatait, hogy felelős döntést hozhassunk.
Ön szerint milyen tényezők segítették hozzá, hogy teljesíteni tudták a Platinum Excellence minősítéshez szükséges feltételeket?
Sosem nyújtózkodtunk tovább, mint ameddig a takarónk ért. Mindig megfelelő körültekintéssel végezzük a beruházásainkat. Mivel mi egy teljesen cash-flow vezérelt cég vagyunk, mind vevőink, mind munkatársaink felé nagy a felelősségünk, hogy működőképesek legyünk. Ezt mindig nagyon komolyan vettük. Nincsenek túl nagy osztalék-kifizetések, lean managementtel működünk, a költségoldalunk, a kontrolling is mindig szigorú volt, és csak szép fokozatosan, lépésről-lépésre fejlődtünk, évi 10-20 százalék közötti növekedést produkálva.
A vele járó szolgáltatásokon kívül milyen más előnyökre számít a Platinum Excellence minősítés elnyerésével?
A jövendő franchise-partnerek bizalmát tudjuk növelni.
Sosem kísértette önöket a gyorsabb növekedés lehetősége?
Volt egy időszak, amikor arra fókuszáltunk, hogy megtelítsük a piacot. A forgalom volt a jelszó és hajtottuk a saleseseket, de viszonylag hamar észrevettük, hogy ha a háttérbeli folyamatok és szervezetek nem működnek elég jól, akkor az konfliktusokhoz vezet: sales oldalon ott vannak a megrendelések, de ha a gyártás vagy a logisztika nem éri utol magát, az rossz irányba visz. Lassítani kellett a tempón, mert ha nem tudjuk kiszolgálni a vevőket minőségben és mennyiségben, az visszaüt.
Miként segítették a cég tevékenységét az üzleti információs szolgáltatások?
Azt szoktuk megnézni, hogy a B2B vevőink részére tudunk-e késleltetett fizetést rendelkezésre bocsátani, hogy biztosak lehetünk-e abban, hogy adott fizetési határidőn belül képesek lesznek rendezni a számláikat.
Volt arra példa, hogy a kapott információk miatt nem jött létre üzlet?
Igen volt, hogy a sok kintlévőség vagy adóhatósági eljárások miatt nem tudtunk valakinek hitelkeretet biztosítani, így csak a készpénzfizetési metódus maradt számára. Előfordult persze az is, hogy egy-egy vevő nem tudta kifizetni a számlát, de elég konzervatívan visszük a céget: ha túl nagy a kintlévőség valakinél, akkor őt nem áll módunkban kiszolgálni.
Számszerűsíthető ennek a kockázata?
Félmillió forinttól négymillióig tud terjedni a területünkön. Az exportpartnereknél nagyobbak a tételek, de velük kizárólag előrefizetési rendszerben dolgozunk. Mindig igyekszünk minimalizálni, de így is sok kockázatot vagyunk kénytelenek vállalni, mert félkész termékeket vásárolunk, ebből állítjuk elő a késztermékeket, és hatalmas raktárkészlettel vagyunk kénytelen dolgozni, tehát rengeteg tőke van lekötve áruban. Így nem engedhetjük meg magunknak, hogy a vevők felé is mi finanszírozzunk.
![]()
Milyen szempontokat mérlegelnek, amikor új üzleti partnereket keresnek?
Megkülönböztetném a B2B-t és a B2B-1-t. Végfelhasználókkal nem állunk kapcsolatban, mert a professzionális szépségipart szolgáljuk ki: a szépségszalonokat, masszőröket, kozmetikusokat, kéz- és lábápolókat, műkörömépítőket. Azért szoktuk őket B2B-1-nak nevezni, mert ugyan elvileg üzleti partnerek, de a gyakorlatban úgy működnek, mint egy hétköznapi vevő: bemennek egy szépségipari shopba és vesznek magunknak egy-két krémet. Egy ilyen szakember nem rendel raklap-számra, hanem 10-15 ezer forintos kosárértékben vásárol alapanyagot, általában heti-kétheti turnusban.
A B2B-partnerek már a viszonteladókat jelentik, itt jöhetnek jól az üzleti információs szolgáltatások. Esetükben figyelembe vesszük, milyen más márkákat tartanak - a legtöbb ügyfelünk multibrandes -, hogy ez mennyire egyezik a mi elképzelésünkkel, utána természetesen megvizsgáljuk azt is, hogy mennyire zavarhatják más partnereinket - kicsi az ország, és szűk a piaci szegmens -, illetve azt is figyelembe vesszük, hogy milyen jellegű üzleti, kereskedelmi tudással bírnak. Amikor pedig eljutunk arra szintre - általában féléves próbaidő után -, amikor szóba jöhet az esetleges késleltetett fizetés, akkor jöhet a bonitásvizsgálat. Egy viszonteladóval ugyanakkor viszonylag laza a kapcsolat, nincsenek túl nagy elvárások a másik felé: ha vásárol, vásárol, ha meg nem, akkor nem vásárol. Nekik sincsenek felénk különösebb köteleségeik, csupán egy minimális éves forgalmi elvárást kell teljesíteni, amivel kedvezményekhez juthatnak, illetve kínálunk további plusz szolgáltatásokat is - POS-anyagok, online-marketing, fizetési-, logisztikai könnyítések, kedvezmények - számukra kategóriától függően.
Most, hogy franchise-ban is megindítjuk a terjeszkedésünket, még komolyabb vizsgálatokat kell majd elvégeznünk, mert három évre fogjuk magunkat elkötelezni egymással. Ebből azonban Magyarországon nem lesz túl sok, inkább a külföldi expanzió a cél.
Milyen irányú lesz ez a terjeszkedés?
Legfőképp az európai uniós országok felé törekszünk. Pillanatnyilag 22 országban vagyunk jelen, és ahol lokális partnereink vannak - mint például Németországban -, ott tervezzük azt, hogy franchise-rendszerben működünk tovább. A némethez hasonló elsődleges célpiacaink még Franciaország és Spanyolország, ahol még komoly partnereket keresünk.
Györgyei Attila, Ügyvezető, Perfect Nails
Tovább a Perfect Nails oldalára