Legyen Ön az elsők között, aki Platinum Excellence csomag tulajdonosként felkerülhet az ügyfeleinkkel készített mini interjúknak otthont adó oldalra.
Az alábbi vezetői nyilatkozatok elolvasásával megtudhatja, hogy a Platinum Excellence Tanúsítvány birtokosai miben látják üzletmenetük sikerének titkát.
A Bisnode Platinum Excellence minősítése a legjobbak legjobbjait állítja példaként a gazdaság szereplői elé, hiszen ebbe a körbe csupán a cégek 0,5 százaléka tud bekerülni. Keleti József szerint (Head of SME Sales – South-East Europe) akinek erről papírja van, az további üzleti előnyökre válthatja az elismerést.
A Bisnode tevékenységének gerincét eleve az adja, hogy cégeket osztályoz, kategorizál, például a PartnerPayment vagy a PartnerControl adatbázisában. A Platinum Excellence Minősítés ezekhez képest mit jelent?
A PartnerPayment és a PartnerControl alapvetően termékek. A vállalatokra vonatkozó adatokat, összefüggéseket jelenítik meg különböző mélységekben. Ezek alapján aktuális kép alkotható a tevékenységükről, megbízhatóságukról, fizetési moráljukról, de számos indikátor szerint vizsgálva a múltbeli eseményeiről és jövőbeli prosperitásukról is. Ezek az adatok értékesítési és marketing célokra is felhasználhatók, másfelől pedig a kockázatkezelést teszik teljesebbé. A kockázatkezelési termékeink alapját a minősítésünk képezi, vagyis mennyire vagyunk képesek előre jelezni, hogy a jövőben az adott vállalkozással mennyire lesz rizikós az üzletkötés, a vállalkozás mekkora valószínűséggel válik fizetésképtelenné egy éven belül. Ez magának a vállalkozásnak is nyújthat fontos információkat, de a lehetséges partnereinek is, akik így megtudhatják, hogy kikkel érdemes vagy éppen kikkel nem érdemes együttműködniük. A begyűjtött és feldolgozott, rendszerezett, kereshetővé és további elemzésekhez felhasználható adatok együttese alapján viszont mindig látható, hogy vannak olyan vállalkozások, amelyek huzamosabb időn keresztül kiemelkedő teljesítményt tudnak felmutatni. Ők lehetnek jogosultak a Bisnode Platinum Excellence Minősítésre.
Milyen kritériumoknak kell megfelelnie egy vállalkozásnak, ha ezt a minősítést meg szeretné kapni?
A módszertan, ami alapján megszülethet a minősítés, Skandináviából származik, ahol nemcsak a pénzügyi mutatókat veszik figyelembe, hanem például olyan tényezőket is, hogy milyen régóta működik a vállalat. Ez alapján a minősítésekben szereplő cégeket A, AA, illetve AAA kategóriákba sorolják. Az AAA osztályzatot birtokló cégek az abszolút krémhez tartoznak. A Platinum Minősítés pedig még szűkebb kör számára érhető csak el: azok a vállalatok kaphatják meg, amelyek az AAA minősítést öt egymást követő évben is képesek fenntartani. Eleve vannak minimumfeltételek is. Legalább 200 millió forintos éves árbevételnek kell meglennie, legalább tíz éve működnie kell, vagy négy éve, de akkor sokkal komolyabb tőkeháttérrel. Emellett likviditási, fizetési mutatókban is komoly stabilitást kell produkálnia. Mindezeken kívül a több mint kétszáz mutatóból álló minősítésnek is a legmagasabb kategóriáját kell képviselnie.
A magyar cégeknek mekkora hányada tud megfelelni ezeknek a szigorú kritériumoknak?
Itthon mindössze a vállalatok 0,5 százaléka fér bele ebbe a kategóriába. Őket szeretnénk kiemelni, lehetővé tenni számukra annak kommunikálását, hogy Magyarország legstabilabb cégei közé tartoznak.
A térségbeli országok gazdasági környezete sok tekintetben hasonlít Magyarországhoz. Ha a régiót, például a visegrádi országokat nézzük, akkor ott a vállalatok mekkora hányada képes teljesíteni egy ilyen jellegű minősítés feltételeit?
A kritériumrendszer eleve olyan elemeket tartalmaz, amelyek alapján a legfelsőbb réteg egy ponton túl nem szélesíthető, hiszen éppen az a cél, hogy a kimagasló teljesítményt jelenítsük meg. Az azonban öröm, és nem csak hazánkban, hogy ezt a szintet most már nem csak sok évtizedes múlttal rendelkező nyugati multicégek tudják elérni, hanem a térségbeli országok, így Magyarország egyre több helyi alapítású cége is felnőtt a legmagasabb szintű elismerésre érdemesek közé.
Mely szektorokra legjellemzőbb, hogy ilyen magas teljesítményt produkáló vállalkozások nőhetnek ki?
A kép vegyes, ugyanis nem feltétlenül szektorokra irányul a vizsgálat. A stabilitás bármely gazdasági területen megteremthető, de természetesen az elitben is visszaköszön az, ami a teljes piacon látható. A nagykereskedelem, a szolgáltatói szektor, az építőpar dinamikus növekedést mutatott az elmúlt időszakban, így az ezekben résztvevő vállalatok természetesen a már említett felső fél százalékban is képviseltetik magukat.
Mi történik akkor, ha egy cég a már elnyert Platinum Excellence Minősítés után nem felel meg a korábban teljesített feltételeknek?
A magyarországi cégeket minden nap vizsgáljuk, hiszen minden nap rengeteg adat születik róluk, és az ügyfeleink is azt várják el tőlünk, hogy friss információkat szolgáltassunk. Így egy vállalkozásról alkotott kép sosem statikus és állandó, hanem csak egy adott pillanatot mutat, azt is egy dinamikus közegbe ágyazva. Éppen ezért, ahogyan elnyerhető, úgy el is veszíthető a Platinum Excellence Minősítés.
A közhiteles információk csak meglehetősen korlátozott képet mutatnak egy adott cégről. Vannak egyéb mutatók is, amelyek meghatározzák egy vállalat kategorizálását?
Valóban, a már említett kétszáznál is több indikátor nem volna összeállítható csak a cégbírósági vagy nyilvános mérleg adatok alapján, ráadásul azok egy adott cégre vonatkozóan bár naprakészek, de a folyamatos, napi működéséről nem árulnak el sokat. Az információk alapját adhatják a vállalat saját közleményei, a róla szóló sajtóhírek, például elbocsájtásokba kezd vagy éppen egy új üzemcsarnokot épít, de a vele kapcsolatos fizetési tapasztalatokról is gyűjtünk adatokat. És nemcsak az adatok változását, hanem ezen változások dinamikáját is vizsgáljuk, mert a meglévő információk mindig mutatnak irányokat is. Ennek eredménye, hogy nagyjából 90 százalékos pontossággal meg tudjuk mondani, tönkre megy-e egy vállalkozás egy éven belül vagy sem. Az adatelemzésünk olyan összefüggéseket is feltárhat, amelyek alapján akár hamarabb tudhatunk arról, hogy egy cég krízisbe kerülhet, mint a vállalat menedzsmentje.
Ha egy cég a Platinum Excellence Minősítésre jogosulttá válik, akkor azzal mit kezdhet, túl azon, hogy örül neki?
Ismert az a mondás, hogy a csúcsra sokan fel tudnak érni, de a csúcson megmaradni csak kevesen. A Platinum Excellence Minősítés azt mutatja, hogy íme, ők azok a kevesek. Ez természetesen a vállalat elismertségét növelheti, ez a piac és a partnerek felé egy nagyon erős üzenet. Ebből üzleti előny kovácsolható, hiszen számos kontraktusnál nem csak az ár az egyetlen mérlegelendő tényező, hanem a stabilitás, a megbízhatóság ugyanannyira fontos, esetenként talán még inkább az. Amelyik vállalkozás ezt a minősítést fel tudja mutatni, az mindenképpen pozitív üzleti hozadékkal számolhat, elég csak arra gondolni például, hogy a munkaerőhiányos gazdasági környezetben a munkavállalók is válogathatnak, és azonos, sőt, talán még némileg kedvezőtlenebb egyéb feltételek mellett is nagyobb eséllyel választják azt a munkaadót, amelyik folyamatos stabilitást tud felmutatni.
Hogyan szerez tudomást arról egy vállalat, hogy megfelel a Platinum Excellence Minősítés kritériumainak?
A tanúsításra a már említett indikátorok alapján bármely cég jogosulttá válhat, amennyiben a rendelkezésre álló adatok alapján a feltételeknek megfelel. Ez nem egy szolgáltatás, ezt a munkát mi elvégezzük, az eredményről pedig az érintetteket értesítjük. Ők dönthetik el, hogy a Platinum Excellence Minősítést kívánják-e használni vagy sem. Ez, vagyis a már meglévő minősítés használata díjfizetés ellenében érhető el, de fontos hangsúlyozni, hogy ez nem az értékelés megvásárlásáról szól, az ugyanis nem lehetséges. Az a vállalat, amely igényt tart a minősítés kiadására, megjelenik a kommunikációnkban, de fontosnak tartjuk, hogy ezen cégeknek fórumokat is szervezzünk, és ezeken keresztül is példaként állítsuk őket a többi gazdasági szereplő elé.
Keleti József Head of SME Sales - South East Europe , Bisnode Magyarország Kft.
Kezdettől nemzetközi környezetben mozgott a komplex mérnöki szolgáltatásokat nyújtó Sigma Technology magyarországi leányvállalata, ami azon kevés cég közé tartozik, akik megkapták a Bisnode Platinum Excellence minősítést. Nagy György Country Manager szerint minden hazai kkv-nak érdemes lenne megmérettetni magát a nemzetközi színtéren, ha jövőbiztossá szeretné tenni magát. Üzletpolitikájuk lényege a fenntarthatóság és a jól kiválasztott partnerek, akikkel mindig számíthatnak egymásra.
Milyen tevékenységeket végeznek a Sigma Technology magyar leányvállalata?
Alapvetően nem különbözünk a Sigma többi leányvállalatától: komplex mérnöki szolgáltatásokat nyújtunk globális K+F-ügyfelek számára. Az eleinte végzett kiegészítő tevékenységek – információmenedzsment, műszaki szakszövegírás és -szerkesztés, illetve műszaki illusztráció - mostanra kibővültek, már a kutatás-fejlesztés konkrét, legtöbbször testközelből végzett támogatása a meghatározó. Ez többnyire hardver- és szoftverfejlesztést jelent, vagyis egy jó ideje részt veszünk magában a fejlesztési folyamatban is.
Hogyan és mikor alakult meg a hazai csapat?
A történet 2001-re nyúlik vissza, amikor a brit gyökerű Kudos Information Ltd. úgy döntött, leányvállalatot hoz létre Budapesten. Az első ügyfeleink a telekommunikációs szektorból érkeztek, az itt szárba szökkenő kutatási-fejlesztési központoknak adott az akkori csapat dokumentációs támogatást. A brit cég a kétezres évek közepén a került fel a Sigma radarjára, amikor a svéd cég külföldi terjeszkedéshez keresett partnert. Ezt a Kudosban látta meg, majd a társaságot – vele a magyar leányvállalatot – 2006-07 fordulóján meg is vásárolta, azóta mi is a svéd csoport részeként dolgozunk.
Ezek szerint mindig is nemzetközi környezetben dolgozott a csapat?
Igen, a kezdetektől fogva. Amit a Sigma globálisan nyújtani tud, az akkor értékes az ügyfeleknek, ha erre régiótól függetlenül ugyanúgy képes, tehát ugyanazokat a folyamatokat, ugyanazokat a megállapodásokat, ugyanazt a know-howt alkalmazza, amit az együttműködés során már máshol, mondjuk Svédországban kialakítottak. Ezt aztán könnyebb lesz Kínában, az USA-ban, Kanadában Ukrajnában vagy épp Magyarországon elvárni tőlünk. Ugyanígy mi magyarok is sok időt megspórolunk azzal, hogy átvesszük a máshol már működőképes folyamatokat. Ez a modell a nemzetköziségen alapul, mi ebben a közegben vagyunk leginkább érzékelhetők és értékelhetők. Az ügyfeleink szinte kivétel nélkül nagy nemzetközi vállalatok, amiket többnyire nem csak egy helyszínen támogatunk. Ha valahol kötünk egy megállapodást, akkor ezt megpróbáljuk kiterjeszteni olyan más régiókra is, ahol mindketten jelen vagyunk, ahol pedig esetleg nem vagyunk ott, és van rá igény, megfontoljuk, hogy új irodát nyissunk.
Milyen előnyeit látja a nemzetköziségnek egy vállalkozás számára?
Ha a nemzetközi porondon versenyképesek vagyunk, nem kell félnünk egy esetleges lokális gazdasági visszaeséstől. Az embert vagy céget válságállóvá teszi egy nemzetközi lábnyom, és nem csak azért, mert a visszaesés nem feltétlenül jelentkezik egyszerre minden régióban, hanem azért is, mert ha sokfelé exportálunk, vagy sokféle tevékenységet űzünk, ki tudunk térni a legnagyobb üzleti pofonok elől. A hazai cégeknek mindenképpen érdemes megfontolni, hogy ha tehetik, ne maradjanak meg csak Magyarországon, és legalább régiós szinten jelenjenek meg. Csak így tudják jövőbiztossá tenni magukat. Ma már ez sokkal könnyebb, mint akár tíz éve.
Mit tekint a legnagyobb sikerüknek?
Több oldalról közelíteném meg a kérdést. A számaink magukért beszélnek: elindultunk valahonnan 2007-ben, és az első években rajtunk is nyomott hagyott az akkori válságidőszak. De levontuk a következtetéseket, átalakítottuk a működésünket, racionalizáltunk, új ügyfelek felé nyitottunk, és 2009 óta töretlenül nőtt az árbevételünk, a létszámunk és az üzleti eredményünk is.
Ezt látja a külvilág, de van persze egy saját, belső történetünk is. Amikor bekerültünk a nagy, svéd központú közösségbe, meg kellett harcolnunk az identitásunkért. Méretben is aprók voltunk, más dolgokat és másként is csináltunk, mint a svédek. Szerettünk volna nagyobbnak látszani, hangosabbnak lenni, ami nem ment egyik pillanatról a másikra. Az együttműködés eleinte mindkét félnek furcsa volt, de kiderült, hogy képesek vagyunk közösen gondolkodni, és nagyon jól kiegészítette egymást a magyar leleményesség és a virtus, illetve a svédek hosszútávú, stratégiai gondolkodása, a fenntarthatóságot szem előtt tartó üzleti építkezése.
Ez a „harc” miben nyilvánult meg?
Nem biztos, hogy ugyanúgy kommunikálunk, nem biztos, hogy ugyanúgy érvényesítjük az érdekeinket, nem biztos, hogy ugyanúgy tárgyalunk és érvelünk. Kulturálisan más örökséggel rendelkezünk másként szocializálódtunk, és bizony ilyenkor a kisebbnek, a gyengébbnek nagy erőfeszítéssel kell dolgoznia, hogy elismerést szerezzen. Velünk is ez történt, de el kell ismerni, hogy a svéd tulajdonosoknak és kollégáinknak volt türelmük kivárni, hogy eltanuljuk tőlük azt, amit ők tudtak jobban. Amit meg mi tudtunk jobban, azt idővel átvették ők is. A svédek tipikusan olyanok, akik talán nehezebben nyílnak meg, de ha valakit elfogadnak, már nagy bizalommal viseltetnek iránta.
Mi volt az, ami jobban vagy másként ment önöknek, mint a svédeknek?
Az biztos, hogy a magyarországi és közép-európai viszonyokat mi ismertük/ismerjük jobban. Volt több olyan együttműködés, ami helyi kapcsolatfelvételből nőtt ki. Például a Sigma Magyarország Budapesten került kapcsolatba egy nemzetközi céggel, és ezt terjesztettük ki az egész csoportra, illetve az ügyfél külföldi központjára. A kis helyi együttműködés egy nagy keretszerződéssé nőtt a központok között. Erre több példa is akadt itthon.
És talán kevésbé voltunk diplomatikusak, mint ők. Ha valami nem tetszett, elmondtuk, nem volt vesztenivalónk. Több és gyakoribb visszajelzést kértünk, mint ami Skandináviában megszokott, így talán gyorsabban fejlődtünk, mint mások.
Mekkorára tehető az ügyfélkörük?
Körülbelül tucatnyi ügyfelet szolgálunk ki rendszeresen, de nem szoktuk megnevezni őket: a fejlesztési feladataiknak olyan részét bízzák ránk, aminek még az említése is plusz kockázatot jelentene az ő saját know-how-juk vagy szellemi tulajdonuk szempontjából. Az árbevételünkhöz képest ez szám pedig lehet, hogy kevésnek tűnik, de a mi szektorunkban egy cég megbízhatóan csak viszonylag kis számú ügyfelet tud magas szinten kiszolgálni. Időt kell hagyni a közös munkára, fel kell építeni és hagyni beérni azokat a kompetenciákat, amelyek termővé varázsolják az egész munkakapcsolatot. Ha gyors lefutású munkákat vállalnánk, vagy nagyon kis időt adnánk egy-egy együttműködésnek, a rövid idővel arányosan kevesebb eredményre jutnánk. Szerencsére az ügyfelek is hasonlóan gondolkodnak. Ha elindul egy együttműködés, kölcsönösen az a szándék, hogy hosszú távú legyen. A célunk nem az ügyfélkör minden áron való folyamatos növelése, hanem az, hogy a meglévő ügyfelektől kapjunk minél több fontos megbízást. Ennek a hosszú távú gondolkodásnak az elismerését érzem a Bisnode tanúsítvány mögött is.
Amikor ügyfelet választanaik, vagy önöket választja ki egy ügyfél…,
Mindkettőre van példa.
… akkor foglalkoznak azzal, hogy milyen helyzetben van az adott vállalkozás?
Hogyne, bár a mostani ügyfeleinknél ez minden eseteben adott. A jól megválogatott ügyfélkör üzleti biztonságot is jelent, nem kell, hogy rosszul aludjunk a kintlévőségek miatt. Ezek a nagy nemzetközi cégek kényesek arra, hogy időben rendezzék a számláikat, vagy ha mégis gondjuk van, rendelkeznek a vitás helyzetek rendezéséhez szükséges folyamatokkal. Amikor ügyfelet választunk vagy amikor elfogadunk egy megbízást, nem ez a fő szempont, de nem azért, mert ne figyelnénk rá. Egyszerűen az a szolgáltatás, amit nyújtunk, főleg olyan cégeket érdekel, akik nagyfokú biztonságot tudnak nyújtani a partnereiknek. Nem emlékszem, hogy lett volna olyan ügyfelünk, akivel kapcsolatban felmerült volna a fizetésképtelenség veszélye.
Hogyan értékelné a Platinum Excellence minősítést?
Most kaptuk meg első alkalommal, és még nem tudom, mit fog jelenteni üzleti szempontból. Az biztos, hogy nagyon nagy dicséret a helyi csapatnak, ráadásul a sok, ügyféltől kapott szakmai dicséret mellett végre egy olyan, ami a folyamataink egészére ad visszajelzést, a toborzástól kezdve a számlázásokon keresztül partnereink számláinak időbeli rendezésééig. Egy olyan díj – és ritka az ilyen –, ami nem a pénzügyi teljesítményünket, a növekedési mutatóinkat, és nem a munkaerőpiaci „kívánatosságunkat” mutatja, hanem az összes folyamatunkra nyom egy díszpecsétet. Bízom benne, hogy a partnereink is így látják majd.
Ön szerint milyen üzletpolitikának köszönhető mindez?
A fenntarthatóságra való törekvésnek. Annyi minden változik a gazdaságban, a politikában, az időjárásban, hogy fontos az állandóság és megbízhatóság. Munkavállaóink, partnereink, ügyfeleink, bárki, aki együttműködik velünk, nagyra értékeli azt, hogy tudja – és mi is tudjuk –, hogy mire számíthatunk. Bizalmat mutatunk, amit elvárunk a másik oldalról is. Emellett úgy tűnik, sikerült egy olyan mikrokörnyezetet kialakítani magunk körül, illetve olyan ügyfelek közelébe kerülnünk, akik hasonlóképp gondolkodnak. Ez egy önmagát erősítő állapot, ezek a cégek egymás révén lesznek sikeresek, és ugyan jöhet valamikor egy újabb válság, de úgy érzem, hogy a Sigma körüli közösség – itt helyben vagy akár a világban –, ellenállóbbá tesz minket. Ha lesz is gazdasági visszaesés, az sokkal kevésbé lesz fájó.
Sigma Technology 1093, Budapest, Közraktár út 30-32.
A vállalatnak már 25 éves múltja van. „Minden körmös Gyuri bácsija”, Székely György 1992-ben indította el vállalatot családi vállalkozásként. Minden időt és energiát beleadva dolgozott azon, hogy a Perfect Nails egyre jobb és nevesebb lehessen. Az ő nevéhez fűződik a sokak által szeretett Szakmai kézikönyv, mely egyedülálló módon gyűjtötte magába a körmösök munkájához szükséges elméleti és gyakorlati tudásanyagot.
2004-ben a cég irányítását átvette a cég második generációja: Györgyei Attila és Székely Imola. Az új korosztály energiája és lendülete az innovációknak köszönhetően lökésszerűen indította meg a cég fejlődését és terjeszkedését.
A szigorú gazdálkodás és az óvatos növekedés is érhet Platinum minősítést
Európai franchise-rendszer kiépítésén dolgozik, és Németország, Spanyolország, Franciaország felé terjeszkedne a hazai szépségipar egyik legkomolyabb ellátója, a milliárdos éves forgalmat bonyolító, már most 22 uniós országban partnerekkel rendelkező Perfect Nails birodalom. Györgyei Attila, a Budapesten alapított társaság ügyvezetője szigorú gazdálkodásuknak és fokozatos, nem túlfűtött fejlődésüknek tulajdonítja, hogy elnyerték a Bisnode Platinum Excellence minősítést.
Mikor alapították, és ön mióta vezeti a céget?
Az alapítás 1992-ben történt, és 2004-ben volt egy generációváltás, azóta együtt vezetjük a feleségemmel.
Ön más területről érkezett, milyen volt belerázódni a szépségipari területen aktív cég vezetésébe?
Nem volt olyan nehéz, mivel a tanulmányaim alapján ismertem a feladatokat, jóllehet az ingatlanos szakmából indultam. Inkább az volt érdekes tapasztalat, hogy a multivilágból a magyar a kkv-k világába csöppentem bele, ahol a folyamatoknak, struktúráknak vagy rendszereknek semmilyen jele nem mutatkozott. Még mai napig is sok partnerrel nehéz emiatt a munka. Azt a kifejezést, hogy forecast, nagyon sokan nem ismerik, bármi, ami a tervezés szóval összefügg, még mindig hiányzik a hazai kereskedelemből.
Ez a legnagyobb hiányosság, vagy ki tudna emelni mást is?
Nehéz egy házat építeni, ha nincsenek tervek. A legtöbb piaci résztvevőre jellemző, hogy ad-hoc módon él, és mindig csak reagál az adott szituációkra.
Hogyan értékeli a vállalkozásuk eddig elért eredményeit?
Az utóbbi öt évre, az ekkor megvalósult fejlesztésekre vagyunk a legbüszkébbek. A folyamatok, rendszerek létrehozására fókuszáltunk ebben az időszakban, és ennek most kezdjük learatni a gyümölcseit. Korábban a legtöbb magyar családi vállalkozáshoz hasonlóan vittük a céget, vagyis a család megélhetése volt a fókuszban. Öt éve döntöttünk úgy, hogy változtatunk ezen, hogy ne csak a család éljen meg belőle, hanem egy komoly, európai vállalkozást építsünk fel.
Mi volt az oka, ami miatt így döntöttek?
Részben az motivált, hogy elfogytak az energiáink arra, hogy one man show-ként mindent önmagunk csináljunk, illetve az, hogy ha a hosszú távon is szeretnénk sikeresek lenni, struktúrákat kell létrehozni, és hatékonyabban gazdálkodni az erőforrásainkkal. Ez azonban csak úgy megy, ha komoly managementet és rendszert alakítunk ki. A fő törekvésünk, hogy a cég anélkül is jól működhessen, hogy a feleségem és én operatív szerepet vállaljunk. Ha ezt elértük, akkor sikeresek vagyunk, ha nem, akkor - amikor a mi erőink már nem elegendők, és nem sikerül a generációváltás vagy nincsen management - úgy fogja végezni ez a cég is, mint a legtöbb hasonló a világon: felszámolódik vagy lemarad a versenytársak mögött.
És hogy állnak az európai terjeszkedéssel?
Viszonylag jól, bár én sosem vagyok elégedett, mert nem könnyű a strukturáltság folyamatait elültetni a csapatban. Ráadásul nem engedhetjük meg magunknak a nagyon magas, multinacionális cégeknél megszokott fizetéseket, ezért szerényebben kell gazdálkodnunk HR-téren is. Ilyen szempontból ez egy kicsit nehezebben megy, de elkészült már a franchise-kézikönyvünk, mert 2020-tól már franchise-rendszerben képzeljük el a hazai és európai expanziót. Ezzel, a saját cégünkre adaptált kézikönyvvel elérhetjük azt, hogy a munkatársak mindig tudják mi a teendő, és nem kell a vezetésnek kézivezérléssel megoldani egy-egy felmerülő kérdést.
Mit tekint a legnagyobb sikerüknek az elmúlt öt évben?
A folyamatok a létrehozását, kivitelezését, és hogy megértettük ennek fontosságát a csapattal. Jó termékeket is fejlesztünk, amit szívesen vásárolnak a vevők. A mostani helyzetben a legfontosabb, hogy megfelelőek legyenek a folyamatok, a rendszer, elégedettek a munkatársak és a vevő. A sorrend nem véletlen: akármennyi vevőm lehet, ha a csapatom nem tudja kiszolgálni a vevőket. Sok cégnél jelent problémát, hogy tele vannak megrendelésekkel, de nincs kapacitásuk kielégíteni a vevők igényeit. Ez nekünk pillanatnyilag jól sikerül.
Hogyan és mikor került kapcsolatba a Bisnode-dal, és milyen szolgáltatásaikat használja?
Hat-hét éve, de az üzleti információs szolgáltatások közül jelenleg másik cégnél veszünk igénybe elsősorban bonitásvizsgálatokat, vagyis, hogy milyen hitelkeretet állapíthatunk meg a partnereink részére. Jelenleg a Bisnode Platinum Excellence minősítéshez járó szolgáltatásokat próbáljuk ki, de valószínűleg mást is igénybe fogunk venni a közeljövőben, mert a Bisnode több nemzetközi adattal rendelkezik, mint mások. Ez jól fog jönni az európai franchise-partnerek kiválasztásához, akiknek meg kell majd vizsgálnunk az aktuális és múltbéli üzleti adatait, hogy felelős döntést hozhassunk.
Ön szerint milyen tényezők segítették hozzá, hogy teljesíteni tudták a Platinum Excellence minősítéshez szükséges feltételeket?
Sosem nyújtózkodtunk tovább, mint ameddig a takarónk ért. Mindig megfelelő körültekintéssel végezzük a beruházásainkat. Mivel mi egy teljesen cash-flow vezérelt cég vagyunk, mind vevőink, mind munkatársaink felé nagy a felelősségünk, hogy működőképesek legyünk. Ezt mindig nagyon komolyan vettük. Nincsenek túl nagy osztalék-kifizetések, lean managementtel működünk, a költségoldalunk, a kontrolling is mindig szigorú volt, és csak szép fokozatosan, lépésről-lépésre fejlődtünk, évi 10-20 százalék közötti növekedést produkálva.
A vele járó szolgáltatásokon kívül milyen más előnyökre számít a Platinum Excellence minősítés elnyerésével?
A jövendő franchise-partnerek bizalmát tudjuk növelni.
Sosem kísértette önöket a gyorsabb növekedés lehetősége?
Volt egy időszak, amikor arra fókuszáltunk, hogy megtelítsük a piacot. A forgalom volt a jelszó és hajtottuk a saleseseket, de viszonylag hamar észrevettük, hogy ha a háttérbeli folyamatok és szervezetek nem működnek elég jól, akkor az konfliktusokhoz vezet: sales oldalon ott vannak a megrendelések, de ha a gyártás vagy a logisztika nem éri utol magát, az rossz irányba visz. Lassítani kellett a tempón, mert ha nem tudjuk kiszolgálni a vevőket minőségben és mennyiségben, az visszaüt.
Miként segítették a cég tevékenységét az üzleti információs szolgáltatások?
Azt szoktuk megnézni, hogy a B2B vevőink részére tudunk-e késleltetett fizetést rendelkezésre bocsátani, hogy biztosak lehetünk-e abban, hogy adott fizetési határidőn belül képesek lesznek rendezni a számláikat.
Volt arra példa, hogy a kapott információk miatt nem jött létre üzlet?
Igen volt, hogy a sok kintlévőség vagy adóhatósági eljárások miatt nem tudtunk valakinek hitelkeretet biztosítani, így csak a készpénzfizetési metódus maradt számára. Előfordult persze az is, hogy egy-egy vevő nem tudta kifizetni a számlát, de elég konzervatívan visszük a céget: ha túl nagy a kintlévőség valakinél, akkor őt nem áll módunkban kiszolgálni.
Számszerűsíthető ennek a kockázata?
Félmillió forinttól négymillióig tud terjedni a területünkön. Az exportpartnereknél nagyobbak a tételek, de velük kizárólag előrefizetési rendszerben dolgozunk. Mindig igyekszünk minimalizálni, de így is sok kockázatot vagyunk kénytelenek vállalni, mert félkész termékeket vásárolunk, ebből állítjuk elő a késztermékeket, és hatalmas raktárkészlettel vagyunk kénytelen dolgozni, tehát rengeteg tőke van lekötve áruban. Így nem engedhetjük meg magunknak, hogy a vevők felé is mi finanszírozzunk.
Milyen szempontokat mérlegelnek, amikor új üzleti partnereket keresnek?
Megkülönböztetném a B2B-t és a B2B-1-t. Végfelhasználókkal nem állunk kapcsolatban, mert a professzionális szépségipart szolgáljuk ki: a szépségszalonokat, masszőröket, kozmetikusokat, kéz- és lábápolókat, műkörömépítőket. Azért szoktuk őket B2B-1-nak nevezni, mert ugyan elvileg üzleti partnerek, de a gyakorlatban úgy működnek, mint egy hétköznapi vevő: bemennek egy szépségipari shopba és vesznek magunknak egy-két krémet. Egy ilyen szakember nem rendel raklap-számra, hanem 10-15 ezer forintos kosárértékben vásárol alapanyagot, általában heti-kétheti turnusban.
A B2B-partnerek már a viszonteladókat jelentik, itt jöhetnek jól az üzleti információs szolgáltatások. Esetükben figyelembe vesszük, milyen más márkákat tartanak - a legtöbb ügyfelünk multibrandes -, hogy ez mennyire egyezik a mi elképzelésünkkel, utána természetesen megvizsgáljuk azt is, hogy mennyire zavarhatják más partnereinket - kicsi az ország, és szűk a piaci szegmens -, illetve azt is figyelembe vesszük, hogy milyen jellegű üzleti, kereskedelmi tudással bírnak. Amikor pedig eljutunk arra szintre - általában féléves próbaidő után -, amikor szóba jöhet az esetleges késleltetett fizetés, akkor jöhet a bonitásvizsgálat. Egy viszonteladóval ugyanakkor viszonylag laza a kapcsolat, nincsenek túl nagy elvárások a másik felé: ha vásárol, vásárol, ha meg nem, akkor nem vásárol. Nekik sincsenek felénk különösebb köteleségeik, csupán egy minimális éves forgalmi elvárást kell teljesíteni, amivel kedvezményekhez juthatnak, illetve kínálunk további plusz szolgáltatásokat is - POS-anyagok, online-marketing, fizetési-, logisztikai könnyítések, kedvezmények - számukra kategóriától függően.
Most, hogy franchise-ban is megindítjuk a terjeszkedésünket, még komolyabb vizsgálatokat kell majd elvégeznünk, mert három évre fogjuk magunkat elkötelezni egymással. Ebből azonban Magyarországon nem lesz túl sok, inkább a külföldi expanzió a cél.
Milyen irányú lesz ez a terjeszkedés?
Legfőképp az európai uniós országok felé törekszünk. Pillanatnyilag 22 országban vagyunk jelen, és ahol lokális partnereink vannak - mint például Németországban -, ott tervezzük azt, hogy franchise-rendszerben működünk tovább. A némethez hasonló elsődleges célpiacaink még Franciaország és Spanyolország, ahol még komoly partnereket keresünk.
Györgyei Attila, Ügyvezető, Perfect Nails
Perfect Nails Kft. Budapest, Fehérvári út 89-95.
A H.S.-medplan Kft. 1993. óta van jelen a hazai és nemzetközi egészségügyi piacon.
Tevékenységi profilja orvosi eszközök és műszerek importja, közvetlen kiskereskedelmi forgalmazása és szervizelése az alábbi területeken:
Cégünk vállalja teljes kórházi osztályok és laboratóriumok (légzésfunkció, respirációs fizikoterápia, neurofiziológia) felszerelését, egyedi berendedezések beszerzését, a készülékek fogyóanyag ellátását, garanciális és eseti javítások valamint karbantartások végzését.
Technikai hátterünket két mérnökünk biztosítja, akik számos gyári tréningen szerezték meg készülék ismereteiket és biztosítják partnereink részére a szerviz szolgáltatást.
Tovább a Medplan Kft. oldalára
Medplan Kft. 1222 Budapest, Nagytétényi út 30.
30 éve indultak, ma övék a magyar játékpiac negyede
Soha nem nyújtózkodtak tovább, mint ameddig a takarójuk ért, de így is piacvezetővé vált a REGIO JÁTÉK a hazai játékpiacon. Az egyetlen pécsi boltból három évtized alatt több mint 40 lett, az alapító kezdetben eladókkal kardozó gyerekeiből pedig vezető munkatársak lettek. Az idén 30 éves családi cég elismertségéhez immár a Bisnode Platinum Excellence minősítés is hozzájárul, amit Gyaraki Dávid marketingigazgató a konzervatív expanziónak és az óvatos hitelpolitikának tulajdonít.
Milyen volt a gyerekkora? Csak azért kérdezem, mert nem lehet mindennapi élmény egy játékkereskedő családban felnőni…
Általánosságban nagyon jó, de azt nem mondanám, hogy folyamatosan játékokban úszkáltunk. Az átlagosnál nem volt sokkal több játékunk, hiszen elég sok családnál felmerül a kérdés, hogy hova tegyék azt a rengeteg játékot. Azért édesanyánk gyakran hallotta tőlünk, hogy: „Anya, de jó neked, te egész nap játékok között lehetsz, és egész nap játszhatsz!” - gyerekfejjel legalábbis így gondolkodtunk. A Nándorfejérvári úti üzletre Budapesten - ami a cég legrégebbi üzlethelyisége és központi irodája - persze a gyerekszobánk kiterjesztéseként tekintettünk. Sokat jártunk be, kardoztunk, lövöldöztünk, játszottunk az eladókkal.
Gyerekjáték volt a cégbe is bekerülni?
A játék csak a folyamat kezdete volt: a kardozásból előbb nyári munka lett - besegítettünk a raktárban, ahol az unokatestvérekkel versenyeztünk a békákkal (a kézi targoncákkal) - később idősebb korban már részmunkaidőben dolgozunk: eladók lettünk, pénztárosok, majd az egyetem mellett áruházvezető-helyettesi és áruházvezetői pozíciókat is betöltöttünk, így lépdeltünk felfelé. Egy darabig én vittem a webáruházat, hét éve pedig már a cég marketingvezetője vagyok. Gyakorlatilag belenőttünk ebbe az egészbe, de soha nem volt kényszer. Bennem és a bátyámban is ott van a kereskedői véna, nálunk sem esett messze az alma a fájától. Nekem sokáig le sem esett, hogy ez micsoda, de ahogy idősödtem, úgy vált a szerelmemmé. A jövőt is itt tervezzük, egyre több szerepet vállalunk a felsővezetői döntéshozatalban, visszük tovább a céget.
Ezek szerint önöknél sikeresnek tekinthető a generációváltás, ami a hazai családi cégek esetében már-már közhelyszerűen problémás. Milyen általános érvényű szabályokat érdemes követni ehhez?
Minden cégnek folyamatosan megoldandó kérdés az utódlás, ez a multiknál is ugyanúgy megvan. Egy családi vállalkozás abban más, hogy - ha vannak gyerekek - akkor természetes módon adottak olyan utódok, akik potenciális jelöltek lehetnek a cég vezetésére - ez az első feltétel. A második, hogy a következő generációban meglegyen a belülről természetesen fakadó, önkéntes motiváció. A harmadik, hogy mindig egyértelmű legyen a kommunikáció arról, hogy hol és mikor állnak rendelkezésükre belépési pontok, illetve arról, hogy mik lesznek a vezetői szerepvállalás feltételei. Erre érdemes külön feltételrendszert kidolgozni, például legyen meg a szakirányú végzettség, és legalább 3 év tapasztalat, amit nem feltétlenül a családi cégnél kellj megszerezni. Akár olyan extrém eset is előfordulhat, hogy az utódnak egy külön céget is el kell tudnia sikeresen vezetni, és csak azután léphet be a családi vállalatba, így a saját hibáin keresztül tanult bele a szakmába, de még ezután is ott van a feladat, hogy ki kell alakítania a hitelességet a munkatársak felé. Fontos még, hogy legyen terv mindenre ‒ a személyes fejlesztésre is ‒ és időben le legyenek fektetve és dokumentálva ezek a játékszabályok az alapítók által. Nekik pedig időben fel kell ismerniük, hogy foglalkozni kell a témával, hogy akkor adhassák át a céget, amikor még erejük teljében vannak, amikor még tudnak tanácsokkal segíteni.
Az imént azt mondta, hogy beleszerelmesedett az egészbe. Inkább a játékok vagy a kereskedelem iránt érez erős vonzalmat?
Vannak kedvenc játékaim is, de érzelmileg a játék világát jellemző sok vidámság és pozitív energia pengetik meg bennem a húrokat. Minden eladott játék végeredménye egy gyerek öröme. Kevés fantasztikusabb élmény van annál, mint megtapasztalni, ahogy egy gyermek egész lényét felvillanyozza az öröm. Nincs olyan ember, akit ez ne vidítana fel. A munkánknak végső soron ez a gyümölcse: egy boldog gyerek. Ez napi szintű pozitív élmény és fontos, hogy minden munkatársunk szem előtt tartsa.
A munkájuknak nyilván van anyagi jellegű gyümölcse is, hogy áll jelenleg a cég?
A 2019-es év is jól sikerült, átléptük a 13 milliárdos forgalmat, 500 embert foglalkoztatunk, és volt egy kis expanzió is: átvettük a Játékvár üzleteit. Ezzel 41 tagúra bővült az országos üzlethálózatunk. Ott vagyunk a főbb megyeszékhelyeken, a nagyobb városokban, és Budapesten is több mint 15 üzletünk van. Egy boltunk átlagosan 600 négyzetméteres, és összesen 30 ezer féle cikket forgalmazunk. Aki nálunk nem talál játékot, az a játék nincs is, ráadásul ezeket évek óta meg lehet vásárolni a webáruházunkban is. Persze a sikerekhez szükséges a jó szakértői csapat, akik segítenek az eladásban, az üzletek működtetésében.
Kijelenthetjük tehát, hogy piacvezetők?
Ezt már évek óta elmondhatjuk. Jelenleg a piac negyede hozzánk tartozik. Bár nincs rá pontos szám, de a hazai játékpiacot itthon 50-55 milliárd forintosra becsülik, és ebből 13 milliárdot adunk mi.
Látnak még növekedési lehetőségeket, akár itthon, akár régiós szinten?
Még van potenciál az itthoni terjeszkedésben, mert úgy tűnik, hogy a gazdaság magához tért, és az embereknek is több költőpénzük van, mint pár évvel ezelőtt. Elsősorban a hálózatunk optimalizálására törekszünk, hogy azokon a helyeken legyünk ott, ahol megvan a kereslet, de vannak még további terjeszkedési lehetőségek is a hálózatban: elsősorban Budapesten, de vidéken is. Vannak ambícióink a külföldi megjelenésre, de mindig is a fontolva haladás elvét követtük, és arra törekedtünk, hogy csak olyat vállaljunk, amit biztosan tudunk teljesíteni. Inkább vállaljunk kevesebbet, de azt csináljuk jól és profin. Ez a konzervatívabb expanzió mindig visszaigazolta magát az elmúlt három évtizedben, ugyanis idén ünnepeljük a cég fennállásának 30. évfordulóját.
Mit emelne ki a cég elmúlt 30 évéből, amire különösen büszkék?
A válság túlélésére mindenképpen, és hogy akkor is tudtunk növekedni. Ezt nagyon kevesen mondhatják el magukról. Arra is büszkék vagyunk, hogy mindig próbáltuk megmenteni azoknak a versenytársaknak az értékeit, akik föladták. Nem szerettük volna, ha kárba vész az ott dolgozók szakmai tapasztalata, és persze igyekeztünk megőrizni a piacot is. Sok kollégánk jött át korábban megszűnt versenytársaktól. A Gulliver csődje után 12 üzletet vettünk át és jónéhány kollégát eladói és irodai szinten is. Az ügyvezetőnknek, édesapánknak rengeteg munkát jelentett ez akkoriban, de ma sem ritka, hogy este 10-11-ig bent van az irodában, talán ez is a titka, hogy 30 éve jól fut a cég. A Játékvár hálózatának tavalyi átvételénél is hasonló a helyzet: boltokat, árut, embereket is átveszünk, tartjuk a piacot, a vásárlók pedig folyamatosan számíthatnak ellátásra.
Hogyan értékeli a Bisnode Platinum Excellence minősítését?
Hitelvállalásainkat ugyancsak a fent említett megfontoltság jellemzi. Soha nem nyújtózkodunk tovább, mint amíg a takarónk ért. Nyilván, amikor olcsó és jó hiteleket lehet elérni ‒ mint mostanában is ‒ azokat nem szabad kihagyni, de az elmúlt 30 évben soha nem költekeztünk erőn felül, mindig odafigyeltünk, hogy tudjunk törleszteni. Pénzügyileg ez egy hatalmas teljesítmény, nem véletlenül tartozunk a bankok legmegbízhatóbb partnerei közé 30 éve. Lehet, hogy a növekedésünk sebessége így alatta maradt versenytársainkénak, de mindig ott lebegnek előttünk az intő példák, mint a Gulliver esete vagy globális szinten a Toys „R” Us-é.
Önök hogyan vizsgálják meg a leendő partnereiket?
Viszonteladóink mindig átesnek egy hitelképességi átvilágításon, ez a partnerrendszer feltétele. Nyomon követjük azt is, hogy mennyire hitelképesek, hiszen ilyenkor mi vagyunk a hitelezők a partnereink számára.
Használnak ehhez üzleti információs szolgáltatást?
Igen. Előtte sokat küzdöttünk a kintlevőségeinkkel, de amióta használunk ilyet, sokat segített abban, hogy kezeljük őket, illetve megelőzzük beragadásukat.
Fel tud idézni olyan esetet, amikor így sikerült megelőzni későbbi problémát?
Igen, bár ez a gyakorlatban nem szokott kiderülni, de voltak jó tapasztalataink. Aki bármilyen szempontból is hitelt nyújt viszonteladóinak, azoknak mindenképpen érdemes igénybe vennie ilyen jellegű szolgáltatásokat.
Gyaraki Dávid, Marketingvezető, Regio Játékkereskedelmi Kft.
Regio Játék 1119 Budapest, Nándorfejérvári út 23-25.
A bányagépektől sem ijednek meg váltók és kormányművek szakértői
A megbízhatóságot, a magas szakmai tudást és a családias hangulatot tartja legfontosabbnak a világ egyik legnagyobb járműipari beszállítójának képviseletét is ellátó Protruck Kft. ügyvezető igazgatója, Czakó László. Európa egyik legmodernebb járműszervizét Nagytarcsán működtető cégnél kiemelt szempont az átláthatóság, mindent határidőre fizetnek, és ezt elvárják partnereiktől is. Nem véletlen, hogy elnyerték a Bisnode Platinum Excellence minősítését. A cégvezető nem vágyik robbanásszerű növekedésre, mert előbbre tartja a szolgáltatás minőségét, beszállítóik, ügyfeleik és alkalmazottjaik elégedettségét.
Hozzávetőlegesen hány járművet javítanak évente?
Kettéválasztanám a kérdést, mert a fő tevékenységünk a kiszerelt főegységek - sebességváltó, futómű, kormánymű - javítása. Ez persze annyi járművet jelent, ahány tételről szó van, vagyis évente átlagosan 1000 db-ot. Foglalkozunk ugyanakkor komplett járművekkel is, diagnosztizáljuk, nem kiszerelt állapotban javítjuk, vagy épp mi magunk szereljük ki a főegységeket, és gyakran dolgozunk az ügyfeleknél a helyszínen is. Amúgy éves szinten 1200 partnerrel működünk együtt, de összesen közel négyezer visszatérő ügyfelünk van. Persze nem minden évben jön el mindenki, sok egy-két járművel rendelkező vállalkozással is kapcsolatban állunk, akiknél egy-egy javítás csak 4-5 évente esedékes.
Ez a sok munka mekkora forgalmat jelent?
Éves szinten 1,6 milliárd forint körülit. Az éves árbevétel-növekedésünk 7-10 százalék között alakult az elmúlt években.
Hányan vannak rá?
Jelenleg 21-en.
Mióta dolgozik együtt a gárda?
Vannak még olyanok köztünk, akik több mint 30 évvel ezelőtt kezdtek főegység javítással foglalkozni de a többség már újabb alkalmazott. Nálunk szerencsére elhanyagolható a fluktuáció, sokan innen mennek nyugdíjba, bár az ő cseréjükre föl kell készülnünk.
Hogy érték el, hogy alacsony a fluktuáció?
Ezt talán a munkavállalóktól kellene megkérdezni. Mindenesetre fontos számunkra a jó munkahelyi légkör, hogy a dolgozók mindent megkapjanak, ami a munkavégzéshez szükséges, és hogy családias hangulatot teremtsünk, ahol átérezzük egymás problémáit, és ahol tudunk segítünk is egymásnak. Úgy gondolom, hogy a jövedelmek versenyképesek a szakmában, és a munkakörülmények minőségére is nagy hangsúlyt fektetünk.
Érzik-e a munkaerőhiányt?
A feladott hirdetéseinkre szinte soha nem jelentkezik alkalmas jelölt, leginkább ismeretségi körökön keresztül tudunk új munkaerőt szerezni. Mivel a tevékenységünk speciális szakértelmet és tapasztalatot igényel, ezért ha bekerül hozzánk egy-egy új munkatárs, akkor még akár hónapokon keresztül kell, hogy tanulja a szakmát és a technológiát, mielőtt teljesen önállóan, felelősséggel tudja végezni a munkáját. Ehhez persze megkap minden segítséget, itt nincs irigység, bárki szívesen átadja a tudását és a tapasztalatát.
Önöknél meglehetősen sok jármű megfordul - nem csak közútiak - ki tudna emelni olyat, ami különlegesebbnek számít?
Személyautó vonalon a prémium kategóriás kocsikat említhetném, mint a Maserati, vagy BMW - utóbbiból jön a legtöbb. A haszongépjárművek közül gyakorlatilag minden Magyaroroszágon közlekedő busz előfordulhat, itt a nagyon régi járművek számítanak különlegességnek. Javítottunk már oldtimer busz sebességváltóját, ami persze egész más fölkészültséget, alkatrészeket igényel, mit a maiak.
Melyik járműfajtákat a legnehezebb javítani?
A főegységek kiszerelése eltérő, a legegyszerűbb a nyergesvontatóknál, de egyes építőipari és mezőgazdasági eszközök - például homlokrakodók, traktorok - esetében előfordulhat, hogy egy sebességváltó kiszereléséhez majdnem a komplett felépítményt le kell építenünk. Arra is volt példa, hogy a kollégák a helyszínen - a bányában - javítottak bányagépet.
Honnan indult a cég?
A vállalkozást 1992-ben alapítottam, akkor még egy nagy európai járműgyártónak a magyarországi koordinációs feladatait végeztük. A jelenlegi tevékenységre 2003-ban kötöttünk szerződést, de a szerződés a ZF képviseletre 1994-re nyúlik vissza. Maga a javítási tevékenység ugyanakkor az 1970-es évekre nyúlik vissza egészen a Hungarocamionig - ahol én is hosszú évekig dolgoztam, előbb fejlesztő-beszerzőként, majd a jármúkarbantartás vezetőjeként. Itt még a teherautók voltak a fókuszban, majd jöttek a buszok, amikhez egyre többen igényeltek szervízszolgáltatást.
Manapság sok szó esik a járműipar átalakulásáról, az alternatív hajtási rendszerek előretöréséről. Önök mennyire érzik ezt a változást?
Együtt kell élnünk vele, mert a ZF - ami a világ második legnagyobb járműipari beszállítója - ezeket a tendenciákat is figyelembe veszi a termékfejlesztésnél. Annak idején mechanikus sebességválókat gyártott, az 1970-es évek közepétől már automatákat, újabban automatizált, intelligens váltókat készítenek, de a hibrid- és az elektromos hajtás is kiemelt fejlesztési terület. Mi pedig, mint kereskedelmi képviselet a teljes ZF-palettát tudjuk kínálni a magyar járműgyártóknak. A nálunk vásárolt technológiával már készült is hazai prototípus, amiből reményeink szerint a jövőben széria is lesz. A legnagyobb hazai hibrid autóbuszflottát - a kecskemétit - a ZF elektromos hajtású futóművével szerelték, de személyautó vonalon is van megoldásunk az elektromos hajtásra. Együtt haladunk a korral és a fejlődéssel.
Majdnem 30 éve működik a cége, mire a legbüszkébb?
Mindig az volt a célunk, hogy a legmagasabb szintet tudjuk nyújtani a partnereinknek a saját területünkön. Például ez a 2009 elejére elkészült telephely, ahol jelenleg is működünk, még ma is Európa egyik legmodernebb technológiájával felszerelt ilyen műhelye. Mi nem tömegmunkára rendezkedtünk be, hanem magas szakmai tudást, technológiát, képzettséget és gyakorlatot igénylő munkákra. Fontos eredményünk, hogy gazdaságilag is stabilan és kiszámíthatóan működünk. Hitelt általában nem veszünk fel, de ha mégis, akkor csak egyszeri, kiemelt beruházáshoz.
Szembesültek-e nehézségekkel az évek során?
A legnagyobb nehézséget a 2008-as válság jelentette. Éppen akkor kezdtünk bele a fent említett beruházásba, sokan értetlenkedtek is, hogy pont a válság alatt akarunk beruházni. Mi azonban úgy gondolkodunk, hogy válságok jönnek, válságok mennek, de utána mindig készen kell állni az újrainduló gazdaság jelentette kihívásokra. Akkoriban nagyon ki kellett számolni a pénzügyeinket, ügyelni a likviditásunkra, de erre válságtól függetlenül is odafigyelünk. Szigorú elvárásaink vannak magunkkal szemben, hogy mindent mindig határidőre ki kell fizetnünk, nem szabad a szállítóinkat bizonytalanságban tartani. Ennek révén sikerült olyan bizalmat kiérdemelnünk, hogy a beszállítóink olyan, biztosíték nélküli hitelkeretet adnak számunkra, ami a zavartalan áruforgalmat lehetővé teszi.
Mondana pár szót erről a 2009-es beruházásról?
Egy teljesen új, zöldmezős fejlesztés volt, új műhelycsarnokkal adminisztrációs és ügyfélszolgálati irodablokkal. A korábbi helyünkhöz képest mindent megújítottunk, az akkori legmodernebbre cseréltük a teljes eszköz- és berendezésállományt. A beruházás végösszege 650 millió forint volt, miközben az éves akkori árbevételünk nem érte el a 600 millió forintot. Elég nehéz is volt megszerezni ehhez a beruházási hitelt.
Nem jelentett túl nagy kockázatot?
Az éves árbevételhez képest annak tűnhet, de hosszú időre terveztük, és úgy kalkuláltunk, hogy képesek legyünk bővíteni a tevékenységünket, növelni az árbevételünket, és hosszú távon ki tudjuk gazdálkodni. Mi mindig készítettünk üzleti tervet, sőt vésztervet is, és ez eddig még mindig működött. A történethez persze hozzátartozik az is, hogy a beruházást 40 százalékos önerővel valósítottuk meg.
Önök láthatóan nagyon ügyelnek a cég megbízhatóságára, de mi a helyzet a partnereikkel, vizsgálják őket ebből a szempontból?
Természetesen. Alapelvünk, hogy minden új partner készpénzes vagy előreutalásos státusszal kerül be a céghez, és bizonyos idő elteltével, többféle szempont figyelembevételével kapják meg a halasztott fizetési módokat. Az a tapasztalatunk, hogy ezeket a partnereket is kezelni kell, és ennek is köszönhető, hogy a teljes egészében leírt, behajthatatlan követelésünk az elmúlt években elhanyagolható szinten maradt.
Ehhez milyen szolgáltatásokat vesznek igénybe?
Használjuk a Bisnode rendszerét, ahol rá tudunk keresni a meglévő és leendő partnereinkre is. Sokat segítenek a gazdálkodási adatok, illetve a kapcsolati rendszer, a cégháló. Utóbbi sokszor többet elmond, mint maga az adott cég gazdálkodása.
Volt-e olyan partnerük, akivel azért nem jött létre üzlet, mert nem találták megfelelőnek a gazdasági hátterét vagy céghálóját?
Volt, akinek nem adtuk meg a halasztott fizetési lehetőséget. Hasonlóval amúgy mi is találkoztunk korábban a mi beszállítóinknál - nagyobb számban külföldieknél, kisebb számban hazai cégeknél -, de ezt én mindig természetesnek vettem: miért szavazna meg bárki bizalmat ismeretlenül? A bizalmat meg kell szolgálni, ki kell érdemelni, utána pedig nem szabad visszaélni vele.
Mit szól a Bisnode Platinum Excellence minősítés eléréséhez?
Örömmel fogadtuk természetesen. Igaz, az AAA minősítést is elértük korábban, csak nem akartuk publikálni. A Platinummal viszont próbát teszünk, kíváncsian várjuk, mit szólnak hozzá partnereink, beszállítóink, vevőink. Magunk is a biztonságra törekszünk, de jó érzés, ha ezt visszaigazolja a külvilág.
Hogy látja a cég jövőbeli fejlődési lehetőségeit?
Az említetthez hasonló méretű beruházást már nem tervezünk, de mérlegeljük, a jelenlegi telephely kibővítését, illetve azt, hogy esetleg máshol - akár külföldön is - terjeszkedjünk. Nem szándékunk nagyságrendekkel növelni a forgalmunkat. Szeretnénk megmaradni ennél a méretnél, 30 fő alatti alkalmazotti létszámmal. Ez még családias, ilyenkor még nem válik személytelenné a kapcsolat a munkavállalókkal, akik ettől jobban érzik magukat. Ez utóbbi fontosabb nekünk, minthogy mindenáron növekedjünk és még sokkal nagyobb forgalmat érjünk el.
Ettől függetlenül folyamatosan bővítjük a szolgáltatáspalettánkat, 15 éve még a ZF termékpalettájának jó, ha 40 százalékát forgalmaztuk, ma már 80% felett. Arra törekszünk, hogy a teljes palettát lefedjük, miközben más cégek felé is nyitunk, olyan területen, ami nem összeférhetetlen a ZF-fel. Például a Bosch-nak is hivatalos nagykereskedő partnerei vagyunk: egy pár fős testvérvállalatunk személyautóra és Bosch-technológiára szakosodott. Robbanásszerű fejlődést azonban nem szeretnénk, mert a szolgáltatás minőségét kockáztatja, ronthatja az ügyfélelégedettséget és gyengítheti a beszállítók bizalmát. Ezek számunkra fontos szempontok.
Czakó László, Ügyvezető Igazgató, Protruck Kft.
Protruck Kft. 2142 Nagytarcsa, Váltó utca 6.
Esztergáktól indultak, a világot jelentő deszkáig jutottak
Szerszámgépek, esztergák tervezésétől jutott el a Nemzeti Színház vagy az Operaház színfalai mögé a Hidromatic Kft. A színpadok alatt és a függönyök mögött megbúvó csúcstechnikát tervező mérnökiroda nyolc munkatársa félmilliárdos forgalmat bonyolít évente. Farkas József ügyvezető igazgató a családias hangulatnak és a legfejlettebb technológiák alkalmazásának tulajdonítja az idén 42 éves vállalkozás sikerét, amely idén elnyerte a Bisnode Platinum Excellence minősítést.
Mi az a hidraulikus fárasztógép?
Egy olyan eszköz, amivel mechanikákat lehet tesztelni, hogy miként bírja a felhasználást, mikorra fárad el az anyag. Gyakorlatilag magas igénybevételnek teszünk ki egy mechanikus rendszert, és vizsgáljuk az eredményt. Bár elég régen csináltunk már ilyet…
Csak azért kérdeztem, mert laikusként másra gondol az ember. Milyen tevékenységeket végeznek manapság?
Az utóbbi húsz évben elsősorban a színháztechnikában dolgozunk, jelenleg az Operaházon és az Opera Eiffel Műhelyházán. Egy háromtagú konzorcium egyik tagjaként veszünk részt a munkában. A másik két tag a Bosch-Rexroth és a Színpad- és Emelőgéptechnika Kft. Előbbi szállítja a színpadtechnikai vezérlőket, utóbbi készíti a mechanikus alkatrészeket, mi pedig az elektromos rendszereket tervezzük és üzemeljük be, mint a Bosch-Rexroth hivatalos rendszerintegrárotai, vagyis az általuk gyártott PLC-k (programozható logikai vezérlő) szervohajtások és egyéb hasonló elemek gyártósorokba beépítését integrálását végezzük többek között.
Melyik munkájukra a legbüszkébbek?
Sokfelé dolgoztunk ezen a területen, a Nemzeti Színház, a Zeneakadémia, a Nemzeti Táncszínház, most ugye az Operaház színpadján, de mi végeztük a Magyar Televízió 1-3 stúdiójának teljes felújítását, illetve dolgoztunk a RTL-nek és a TV2-nek is. Ezekben a tévéstúdiókban jellemzően lámpamozgatókat és egyéb, számítógéppel vezérelt rendszereket készítettünk.
Kizárólag színpadtechnikával foglalkoznak?
Jelenleg ez a fő tevékenységünk, de korábban több automata mélygarázst is készítettünk, például a Belügyminisztériumnak vagy a Lánchíd-palotának. Ezek 60-70 férőhelyes, teljesen automata mélygarázsok voltak. Előtte gumiipari gépeket készítettünk, még korábban pedig szerszámgépek tervezésével és gyártásával foglalkoztunk. Tulajdonképpen ez volt az alap, amiből indultunk. Az egyetemes esztergától egészen a CNC-esztergákig terveztünk és gyártottunk komplett vezérlésű eszközöket, egészen a rendszerváltás idejéig.
Ilyen régi a vállalkozás?
Igen, a Hidromaticot 1978-ban mint Pjt.-t (polgári jogi társaság) hoztuk létre a Szerszámgépipari Műveknél, 1982-ben GMK-vá alakultunk, majd 1991-ben lettünk kft., amit 1998-ban az új kft.-törvény alapján újjáalakítottunk. A gárdánk is nagyon stabil, szinte a kezdetektől fogva együtt dolgozik a mérnök-tervező kollégák közel kétharmada.
Hány munkatársról van szó?
Nyolcan vagyunk, de egy mérnökirodáról beszélünk, vagyis többnyire alvállalkozókkal végeztetjük a gyártást, az üzembehelyezéseket és a helyszíni telepítéseket. Egyes termékeket saját magunk is legyártunk, de a nagyobb színházi fejlesztéseken mindig külsősökkel dolgozunk együtt. Mi alapvetően a tervezésre vagyunk berendezkedve, illetve ehhez kapcsolódóan tervező művezetéssel, üzembehelyezéssel, valamint az általunk tervezett rendszerek szervizelésével foglalkozunk.
Hogy sikerült egyben tartani a csapatot?
Mindig az ismeretségre és a kölcsönös bizalomra építünk. Hosszú évek együttműködése során kristályosodott ki, hogy kiben bízhatunk és kit vehetünk fel a csapatba. Nyolc emberrel egészen másként működik egy vállalkozás, mint a közepes vagy nagyobb cégeknél: mindenki ismeri a másikat, a problémáit, együttműködünk a megoldásukban. Nem is igazán szeretnénk bővíteni a létszámot, hogy megmaradjon ez a már-már családias hangulat.
Eredetileg szerszámgépektől indultak, ez elég távolinak tűnik a színháztechnikától…
Ez csak első pillantásra tűnhet így. Ugyanazok a programozható hajtásmechanizmusok vannak itt is ott is, csak más-más feladatot látnak el. Ha megnézi, miként áll össze egy színháztechnikai berendezés, akkor máris minimálisra csökken a távolság. Az Operában például majdnem 400 elektromos motor van beépítve, az 1 kW-ostól a 100 kW-osig. Ugyanennyi szervó tengely, amiket pozícionálni kell, vagy képzeljen el egy sor ponthúzót, amik 1 m/s-mal mozgatnak 3-400 kg-os tömegeket, szinkronban másik több tucatnyi hasonló eszközzel.
Technikailag nincs különbség, ugyanúgy kell őket programozni, akár előre is. Képesek vagyunk száz előadás programját eltárolni, be lehet hívni, a jeleneteket automatikusan játssza a szerkezet, ezek mind-mind hasonlóak ahhoz, ahogy egy szerszámgépen kell megcsinálni egy munkadarabot.
A szerszámgépekbe a legkifinomultabb és legújabb technológiát képviselő szerkezetek vannak beépítve, amik pár év után bekerülnek más területekre, legyen szó színháztechnikáról vagy csomagolástechnikáról.
Gyakran vesznek részt sokszereplős projektekben. Szokták vizsgálni partnereik megbízhatóságát vagy pénzügyi helyzetét?
Évek óta visszatérő partnereink vannak, akikkel minden gond nélkül tudunk együtt dolgozni. Nagyon régről ismerjük már egymást. A konzorciumon belül pedig jó védőhálót biztosít a Bosch-Rexroth. Általában ők intézik a pályázatokat és egyebeket, mi ezen belül a műszaki, főleg az elektromos részt visszük.
Mekkora a cég forgalma?
Éves szinten 400-500 millió forintos.
Hogyan értékeli, hogy megkapták a Bisnode Platinum Excellence minősítést?
Örülünk neki, régóta célunk, hogy jól működő céget tartsunk fenn. Ez végül is sikerült, hiszen 1978 óta létezik a vállalkozás, és a gárda 60 százaléka azóta is együtt dolgozik. Én is már nyugdíjas vagyok, de egyelőre nem szeretném abbahagyni a munkát.
Mik azok a tényezők, amik segítették, hogy ilyen hosszú időn át jól menjen a vállalkozásnak?
A működési területünk az iparnak egy olyan része, amihez magas szintű szakértelem kell. Ez eleve is megvolt, illetve menet közben, még a szerszámgéptervezés idején, is folyamatosan fejlesztettük magunkat. Komoly kooperációink voltak német cégekkel (pl. Gildemeister Gmbh.), amik révén már a kezdetben hozzáférthetünk a legújabb technológiákhoz. Konzorciumi társunk, a Bosch-Rexroth világszinten vezető cég az automatizálás területén, hála nekik továbbra is hozzájutunk a legfrissebb fejlesztésekhez és továbbképzésekhez. Próbáljuk magas szinten tartani a technikai felkészültségünket.
Számos nagy, közületi megbízónak dolgoztak. Mi kell ahhoz, hogy jól szerepeljenek a kiírt pályázatokon?
Kulcsfontosságú, hogy minél fejlettebb technológiát kínálhassunk. Egy pályázatnál sokat számít, hogy azok az eszközök, amiket beépítünk a világ élvonalába tartoznak akár színháztechnikában akár más területen.
HIDROMATIC Kft. 1102 Budapest, Halom u. 11/b.
